ارشدان مدیریت آموزشی

مقدمه
علاقه تحقيقاتي من به تفكر استراتژيك در سال 1993 درحالي شروع شد كه با 35 نفر از مديران ارشد براي يك مطالعه طولاني در زمينه برنامه ريزي و مديريت استراتژيك در سازمانهاي بزرگ بين سالهاي 1982 الي 1993 مصاحبه مي كردم. اين مديران ارشد مسئول برنامه ريزي استراتژيك، مديريت استراتژيك يا توسعه شركت در 35 شركت از 100 شركت بزرگ استراليا بودند.

مصاحبه ها 3 الي 4 ساعت بـــه طول مي انجاميد و يكي از سوالهايي كه مي پرسيدم مربوط به مشكلاتي مي شد كه آنها در استفاده از رويكرد برنامه ريزي استراتژيك يا مديريت استراتژيك در طول 5 سال فعاليت تجربه كرده بودند.

مشكل اصلي كه توسط اكثر مديران ارشد، اشاره شد، تفكر استراتژيك بود. جالب اينكه تفكر استراتژيك مشكلـــي بود كه بدون توجه به وجود يا عدم وجود سيستم برنامه ريزي استراتژيك رسمي يا غيررسمي در شركتها بروز مي كرد. براي مثال، يكي از مديران ارشد از يك شركت با سيستم برنامه ريزي استراتژيك رسمي چنين مي گويد: مديران ارشد ما درگير جزئيات مي شوند و ديدگاه استراتژيك خود را از دست مي دهند.

به طور مشابه، يك مدير ارشد از يك شركت فاقد سيستم برنامه ريزي رسمي چنين مي گويـد: اين چالش بزرگي است كه از تصميم گيران شركتمان بخواهيم كه به جاي تفكر عملياتي به صورت استراتژيك فكر كنند. فقدان تفكر استراتژيك به سازمانهاي استراليا محدود نمي شود. براساس تحقيقي كه انجام شده، نشان مي دهد 90 درصد از مديران و معاونان، قدرت استنتاج، ظرفيت يا آموزش لازم را ندارند تا يك هدايت كننده شايسته براي شركتشان باشند. به نظــــر گرت (GARRATT-1995b) ، اين درصد در اروپا، آسياي جنوب شرقي، استراليا، نيوزيلند و ايالات متحده رقم مناسبي به نظر مي رسد.

توانايي تفكر استراتژيك براي رقابتي ماندن در يك محيط متلاطم و جهاني، حياتي است. با ملاحظه اينكه متوسط اميد به زندگي 500 شركت مجله آمريكايي فورچون بين 40 و 50 سال است و نيز فقط 49 درصد از 100 شركت بزرگ توليدي استراليا در سال 1982 همچنان در سال 1993 در بين 100 شركت برتر توليدي هستند؛ نياز به تفكر استراتژيك بيش از پيش احساس مي شود.

اين مقالــــه، چارچوبي ارائه مي كند كه مي تواند در افزايش تفكر استراتژيك در سازمانها مورداستفاده قرار گيرد. مقاله چنين استدلال مي كند كه تفكر استراتژيك بايد در دو سطح متفاوت ولي مرتبط به هم موردتوجه واقع شود. سازمانهايي كه به طــــــور موفقيت آميزي اين دو سطح را تركيب كنند، قابليتي حياتي به دست مي آورند كه سرچشمه هميشگي براي مزيت رقابتي آنها مي شود.

شرحي بر تفكر استراتژيك
در ادبيات موضوع، توافق چنداني درمورد چيستي تفكر استراتژيك وجود ندارد. برخي از نويسندگان آن را به صورت واژه اي قابل تعويض با مفاهيمي چون برنامه ريزي استراتژيك و مديـــريت استراتژيك به كار برده اند. براي مثال ويلن چنين مي نويسد: اين جستجوي مستمر براي بهبود، به طور عميقي ويژگي برنامه ريزي استراتژيك را تغيير داده است و به همين خاطر بهتر است به آن مديريت استراتژيك يا تفكر استراتژيك اطلاق شود.

برخي ديگر ازنويسندگان بر فرايندهاي مديريت استراتژيك تمركز كرده اند و آشكارا گفته اند كه برنامه ريزي استراتژيك مناسب به تفكر استراتژيك منجر مي شود يا به طور ضمني فرض كرده اند كه سيستم مديريت استراتژيك كه به خوبي طراحي شده باشد، تفكر استراتژيك را در سازمان تسهيل مي كند.

مينتزبرگ (1994) تمايز آشكاري بين تفكر استراتژيك و مفاهيمي چون برنامه ريزي استراتژيك قائل است. او اشاره مي كند كه برنامه ريزي استراتژيك، تفكر استراتژيك نيست و استدلال مي كند كه هركدام از واژه ها بر مراحل مختلفي از فرايند توسعه استراتژي توجه دارند. از ديد وي، برنامه ريزي استراتژيك بر تجزيه وتحليل تمركز داشته و با تعيين و فرموله كردن استراتژي هاي موجود سروكار دارد. درحالي كه تفكر استراتژيك بر تركيب تاكيد دارد و با استفاده از شهود وخلاقيت يك نگرش منسجم از موسسه ايجاد مي كند. او ادعا مي كند كه برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه بايد بعد از تفكر استراتژيك اتفاق بيفتد. گرت (1995b)، استدلال مشابه مينتزبرگ را داشته و تفكراستراتژيك را به عنوان فرايندي تعريف مي كند كه مديران ارشد از آن طريق مي توانند «فراتر از بحرانها و فرايندهاي مديريتي روزانه بينديشند» تا نگرشي متفاوت از سازمان و محيط متغير آن به دست آورند.

هراكلــوس (1998) با مقايسه يادگيري تك حلقه اي و دو حلقه اي، بين برنامه ريزي استراتژيك و تفكر استراتژيك تفاوت قائل شده است. از ديدگاه وي اولي (يادگيــري تك حلقه اي) مشابه برنامه ريزي استراتژيك و دومي (يادگيري دوحلقه اي) مشابه تفكر استراتژيك است. وي ادعا مي كند كه يادگيري تك حلقه اي شامل تفكر در قالب مفروضات موجود و اقدام براساس مجموعه ثابتي از اقدامات بالقوه جايگزين است. درمقابل، يادگيري دو حلقه اي مفروضات موجود را به چالش وامي دارد و راه حلهــاي جديد و نوآورانه اي را توسعه مي دهد كه به اقدامات بالقوه مناسبتري منجر مي شوند.

هراكلوس استدلال كرد كه يادگيري تك حلقه اي و دو حلقه اي، برنامه ريزي استراتژيك و تفكر استراتژيك در يك فـــرايند مباحثه اي مرتبط به هم هستند و براي مديريت استراتژيك اثربخش از اهميت يكساني برخوردارند.

مقاله حاضر از اين ديدگاه حمايت مي كند كه تفكر استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك دو مفهوم جدا از هم هستند و برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه بعداز تفكر استراتژيك اتفاق مي افتد. تحليل نويسنده در بحثهاي بعدي نشان مي دهد كه تفكر استراتژيك خود را در دوسطح متفاوت نمايان مي سازد: سطح فردي و سطح سازماني. اين رويكرد تمركز خرد بر افراد و گروهها را با تمركز كلان بر سازمانها و زمينه آنهــــا ادغام مي كند. به عبارت ديگر، اين رويكرد، اثر ويژگيها و اقدامات فردي بر زمينه سازماني و برعكس اثر زمينه سازماني بر تفكر و رفتار فردي را نشان مي دهد. همان طور كه چاتمن (1998) استدلال مي كند كه: وقتي ما به رفتار افراد در سازمانها مي نگريم درواقع دو پـــــديده را مي بينيم: خود فرد و فرد به عنوان نماينده مجموعه سازماني... بنابراين، فرد نه تنها از طرف سازمان فعاليت مي كند بلكه وقتي ارزشها، اعتقادات و اهداف مجموعه را به همراه دارد، به عنوان خود سازمان عمل مي كند.

بنابراين، درك تفكر استراتژيك مستلزم يك رويكرد دو وجهي است كه هم ويژگيهاي يك فرد با تفكر استراتژيك را بررسي كند و هم پوياييها و فرايندهايي را كه در داخل زمينه سازماني محل فعاليت فرد اتفاق مي افتند.

به عنوان مثال، براي به دست آوردن تصويري درست از اثرات سبكهاي متفاوت رهبري بر تفكر استراتژيك، مي توان به اثر اين سبكها بر خود مديران و نيز نحوه نفوذ مديران بر فرهنگ، ساختار و جو سازماني توجه كرد.

تفكر استراتژيك در سطح فردي
تفكر استراتژيك در سطح فردي شامل سه عنصر اصلي است:
دركي كلي از سازمان و محيط آن؛
خلاقيت؛
چشم اندازي براي آينده سازمان.
هركدام از عناصر مذكور در بخشهاي زير موردبررسي قرار مي گيرند.
دركي كلي از سازمان و محيط آن: ويژگي اصلي تفكراستراتژيك، توانايي به دست آوردن نگرشي كلي از سازمان و محيط آن است. اين امر مستلزم درك اين است كه مسائل و مباحث مختلف چگونه به هم ارتباط پيدا مي كنند، چگونه بر هم اثر مي گذارند و يك راه حل در يك زمينه خاص چه اثري بر ديگري مي گذارد. همان طوركه كافمن (1991) گفته است: تفكر استراتژيك با يك تغيير جهت از ديدن سازمان به صورت يك مجموعه پراكنده از بخشها (و كاركنان) مجزا كه براي دستيابي به منابع در رقابت هستند به ديدن و سروكار داشتن با شركت به صورت يك سيستم كلي نگر كه هر بخش را در ارتباط با كل ســــازمان انسجام مي بخشد، معني پيدا مي كند.

به دست آوردن نگرشي كل نگر مستلزم توانايي دوري گزيدن از مسائل عملياتي روزانه و توانايي ديدن اين موضوع است كه چگونه مسائل و مباحث به يك الگوي كلي با رويدادها و جزئيات ويژه ارتباط پيدا مي كند. سنج (1990) اين رويكرد را تفكر سيستمي نام نهاده و استدلال كرده است كه: ما بايد به فراتر از شخصيتها و وقايع بنگريم. ما بايد به ساختارهايي پايه اي بنگريم كه اقدامات فردي را شكل مي دهند و شرايطي را به وجـــــود مي آورند كه موجد انواع رويدادها مي شود.

يك چنين توجهي به ساختارهاي موقعيتهاي پيچيده مستلزم تفكر براساس فرايندها به جاي رويدادهاست تا بتوان شرايط به وجود آمده را تطبيق داده و راه حلهاي نوآورانه اي توسعه داد.

اداره پيچيدگي زياد در سازمانها مستلزم مديراني است كه با پوياييهاي زندگي سازماني آشنا باشند. استيي (1996) استدلال كرد كه مديران نيازمند دركي كامل از چگونگي تغيير اقدامات مديران و سازمانها در طول زمان بوده و نيز نيازمند فرايندهاي بازخوردي هستندكه به چنين تغييراتي منجر شوند. اين ويژگي شامل حساسيت نسبت به تعاملات دقيق بين بخشهاي مختلف سازمان و درك علتهاي ساختاري رفتار و اثرات آنها بر ديگر بخشهاي سازمان است.

درنهايت، يك ديدگاه كل نگر مستلزم اين شناخت است كه سازمانها اجزايي در داخل سيستم هاي بزرگ و پيچيده اي مانند بازارها، صنايع و ملتها هستند. افرادي كه به طور استراتژيك فكر مي كنند نيازمند درك چگونگي قرارگرفتن سازمانها در داخل اين زمينه وسيع و چگونگي تحت تاثير قرارگرفتن آنها ازطريق پوياييها، ارتباط و وابستگي متقابل اين سيستم ها هستند.

خلاقيت: استراتژي در رابطه با ايده ها و توسعه راه حلهايي نو براي ايجاد مزيت رقابتي است. كساني كه به صورت استراتژيك فكر مي كنند، بايد رويكردهاي جديدي جستجو كرده و راههاي بهتر انجام امور را دريابند.
پيش نياز اين امر، خلاقيت و بويژه توانايي زيرسوال بردن مفاهيم و برداشتهاي رايج و تركيب مجدد يا برقراري رابطه بين مباحثي است كه بي ارتباط به نظر مي رسند.

به نظر امابيل (1998)، تفكر خلاق يعني چگونگي رويـــــــارويي افراد با مسائل و راه حلها - ظرفيت آنها براي كنار هم گذاشتن ايده هاي موجود در قالب تركيباتي جديد. اين امر شامل به چالش واداشتن حاكميت مفروضات هميشگي ازطريق زيرسوال بردن اعتقادات يا مدل هاي ذهني متداول در سازمان است. سنج (1990) مدل هاي ذهني را به صورت مفروضات عمقي ديرينه، عموميت دادنها يـــا حتي تصاوير و تصوراتي توصيف مي كند كه چگونگي درك ما از دنيا و نحوه عمل ما را تحت تاثير قرار مي دهند. او استدلال مي كند كه چنين مدل هايي معمولاً تاكتيك هستندو سطح آگـــاهي ما را كاهش مي دهند؛ به طوري كه اثري فوري بر رفتار سازماني مي گذارند: … ...بينشهاي جديد درعمل با شكست مواجه مي شوند چرا كه در تعارض با تصورات عمقي درون سازماني نسبت به دنيا هستند. تصوراتي كه ما را به روشهاي هميشگي فكر و عمل محدود مي كنند.

بنابراين، توانايي نشان دادن عكس العمل نسبت به مدل هاي ذهني و به چالش واداشتن مفروضات رايج و اعتقادات اصلي درجهت توسعه استراتژي ها و برنامه هاي عملي منحصر به فرد، حياتي است. اين كار مستلزم اين است كه كســــاني كه به صورت استراتژيك فكر مي كنند، الگوهاي رفتاري خود را همانند مفاهيم و ادراكات موجود در داخل سازمان درك كنند. استراتژيست ها بايد از تفكر غيرمتعارف و استفاده از تخيلات و خلاقيت براي كشف شيوه هاي جايگزين انجام كار لذت ببرند. دي بونو (1996) اين نكته را به صورت زير بازگو مي كند: از اطلاعات و تجاربي كه از قبل دردسترس ما بوده و به وسيله ساختارها، الگوها، مفاهيم و ادراكات قديمي نقل شده اند، بدون خلاقيت نمي توانيم استفاده مناسبي ببريم.

خلاقيت فرايندي است كه با ايجاد ايده ها شروع مي شود. همان طور كه «دي بونو» اشاره مي كند: ...استراتژي معمولاً به صورت فرايند كاهشي ديده مي شود كه در آن شقوق مختلف به يك شيوه عمل معقولي كاهش مي يابند تفكر خلاق براي تصور شقوق چندگانه و براي جستجوي جايگزينهايي براي رويكردهاي سنتي (مرسوم) موردنياز است.

تفكر خلاق همچنين شامل انتخاب و توسعه ايده هاست. استراتژيست هاي خوب قادر به شناخت قابليت يك ايده جديد در مراحل بسيار اوليه هستند.
مجسم كردن ارزش ايده مطرح شده توسط افرادي از سطوح مختلف سازماني حتي ممكن است مهمتر از ايجاد ايده هاي اصلي توسط استراتژيست ها باشد.
همان طور كه رابينسون و استرن (1997) مشاهده كرده اند: هرچه شركت بزرگتر باشد، به احتمال زياد مؤلفه هاي فعاليتهاي خلاق از قبل درجايي در داخل شركت وجود دارند، اما احتمال كمي وجود دارد كه بدون كمك بخشهاي مختلف سازمان بتوان اين مؤلفه ها را جمع آوري كرده و دركنار هم قرار داد.

درنهايت بايد ايده جديد به عمل تبديل شود. مديريت ارشد بايد منابع موردنياز براي پياده سازي ايده را فراهم كند. همان طور كه امابيل (1998) مي گويد: ...تصميم درمورد اينكه چقدر پول و زمان به يك تيم يا پروژه تخصيص يابد، قضاوت پيچيده اي است كه مي تواند از خلاقيت حمايت كرده يا آن را از بين ببرد.

چشم اندازي براي آينده: تفكراستراتژيك بايد از درك عميق مقصد سازماني و چشم اندازي براي آينده مطلوب سازمان نشأت بگيرد. يك چشم انداز واقعي و درست - همان طور كه در بيانيه هاي چشم انداز سازمان مي آيد -
درك و فهمي از جهت حركت سازمان ايجاد كرده و زمينه تمركز و تاكيد بر تمام فعاليتهاي داخل سازمان را فراهم مي كند.
به نظر سنج (1990)، يك چشم انداز واقعي، نشانگر يك ايده خوب است تا خود ايده. از اين ديدگاه، چشم اندازها، تصاوير و تصوراتي هستند كه افراد در قلب و مغز خود دارند. آنها نشان مي دهند كه يك فرد براساس ارزشهاي باطني و درك ازمقصد موردتوجه كاركنان سازمان واقعاً دنبال چه چيزي است.

كولينس و پوراس (1998) شواهدي دال بر اهميت يك چشم انداز واضح و شفاف ارائه كرده اند. تحقيق آنها نشان داد كه شركتهاي داراي چشم انداز به مراتب بهتر از شركتهاي فــاقد چشم انداز عمل كرده اند. يك دلار سرمايه گذاري شده در بازار عمومي سهام در اول ژانويه 1929 به ميزان 4/5 دلار در 31 دسامبر 1990 افزايش يافته است درحالي كه يك دلار سرمايه گذاري شده در بازار سهام شركت داراي چشم انداز تا ميزان 6356 دلار رشد داشته است، ملاحظه مي شود كه تفاوت بيش از 1500 درصد است.

به نظر كولينس و پوراس، شركتهاي داراي چشم انداز به خاطر نوشتن يكي از بيانه هاي چشم انداز يا مأموريت كه در سالهاي اخير معروف شده اند، به اين عملكرد فوق العاده بلندمدت دست نيافته اند. آنها تاكيد مي كنند كه صــــرف اينكه يك شركت داراي بيانيه چشم انداز (يا چيزي شبيه بــه آن) باشد به هيچ وجه نمي تواند تضمين كرد كه آن شركت داراي چشم انداز خواهدبود. درعوض رهبران شركتهاي داراي چشم انداز بر ايجاد سازماني تاكيد مي كنند كه درك عميقي از دلايل وجودي و ارزشهاي اصلي خود و نيز از اصول اساسي و هميشگي داشته باشند كه افراد سازماني را هدايت كرده و آنها را حول يك هويت مشترك گردهم مي آورند. توماس جي واتسون جر (1963) رئيس سابق شركت IBM اين نكتـه را به طور مشخص تر بيان مي كند: من اعتقاد راسخ دارم كه هر سازماني به منظور بقا و كسب موفقيت، بايد داراي مجموعه اعتقادات سالمي باشد كه تمام سياستها و اعمالش را به طور منطقي حمايت كنند.

اين اعتقادات بايد هميشه قبل از سياستها، اقدامات و اهداف وجود داشته باشند و اگر آنها طوري باشند كه اعتقادات پايه اي را خدشه دار كنند بايد همواره تغيير داده شوند.

كولينس و پوراس دريافتند كه اين محتوي چشم انداز (يا به قول واتسون، اعتقادات) نبوده بلكه صحت، ثبات و سازگاري آن بوده است كه به فعاليتها، اهداف، استراتژي ها، سياستها، سيستم ها، ساختارها و فرايندهاي اصلي سازمان تبديل شده است. به عبارتي ديگر، كولينس و پوراس گفتند كه: آنچه شما را متمايز مي كند، آن چيزي نيست كه به آن اعتقاد داريد بلكه ميزان و عمق اعتقاد شما به آن در طول زمان و سازگاري با آن در زندگي است كه اهميت دارند.

ايجاد يك چشم انداز واقعي و قراردادن آن در شالوده سازمان بايد چاشني اصلي كار روزانه كساني باشد كه به طور استراتژيك فكر مي كنند. چشم اندازي كه درسراسر سازمان تسهيم مي شود، تعهد را به جاي اعتراض و شكايت پرورش مي دهد و درك مشتركي ايجاد مي كند كه در دل و جان كل سازمان نفوذ پيدا مي كند. به تصورات افراد الهام مي بخشد و جوي به وجود مي آورد كه در آن افراد از تخصص و استعداد خود حــداكثر استفاده را مي كنند.

درنهايت همان طور كه كولينس و پوراس نشان دادند، يك چشم انداز واقعي ياريگر دستيابي به عملكرد برتر در بلندمدت است.
تفكر استراتژيك در سطح سازماني
سطح سازماني، زمينه اي را فراهم مي كند كه در آن بتوان از تفكر استراتژيك فردي برخوردار بود. سازمانها نيازمند ايجاد ساختارها، فرايندها و سيستم هايي هستند كه:

1 - گفتگوي استراتژيك مستمري بين تيم مديريت ارشد به وجود آورند؛
2 - از مزيت نبــوغ و خلاقيت تمام كاركنان بهره برداري كنند.
گفتمان استراتژيك: تفكر استراتژيك مستلزم زماني براي انعكـــــاس و اكتشاف است. همان طور كه هانفورد (1995) اشاره كرده است: در سطح استراتژيك به طور قطع مي توان گفت كه سرعت زياد به معني استراتژيك نبودن است. براي مثال جداول زماني بسيار كوتاه براي تفكر در زمينه مباحث و فرصتهاي كليدي يا براي يادگيري چيزي جديد يا براي تغيير و شفاف سازي نقشهاي سازماني، نمونه هايي از امورعجولانه هستند كه ما را از استراتژيك بودن و تفكر استراتژيك دور مي كنند. بايد توجه داشت كه همه اين چالشهاي استراتژيك زمان مي برند. فوريت زماني در اين موارد غيرمولد تلقي مي شود.

حذف عارضه هميشگي ما وقت نداريم. پيش نياز مهمي براي تفكر استراتژيك به شمار مي رود. سازمانها بايد به طورمرتب زمان و مكان كافي دراختيار مديران ارشد خود بگذارند تا آنها بتوانند در گفتمانهاي مربوط به مباحث، بينشها و ايده هاي استراتژيك شركت فعاليت داشته باشند. تفكر استراتژيك مستلزم اين است كه تيم هاي مديريت ارشد يادبگيرند كه چگونه موارد پيچيده و متناقض را ازطريق گفتگو با همديگر كشف كنند. گفتگوي استراتژيك جمعي - اگر به صورت سازنده انجام شود - از مزيت پتانسيل هم افزاي چندين مغز به جاي يك مغز برخوردار خواهد شد. اين نوع گفتمان فراتر از درك و فهم يك نفر بوده و اعضاي تيم را قادر مي سازد تا درك عميق تري از پيچيدگي سازماني به دست آورند و نيز آنها را به بينش و شفافيت جديدي هدايت مي كند كه به صورت فردي قابل دسترس نيستند. همان طـور كه ايسن هارت (1997) استدلال كرده است: چنين تماسي _(گفتگو)، مديران را مجبور مي كند تا استدلال هاي اثربخش تر و شفاف تري ارائه كرده و به راحتي آنها را به ديگران انتقال دهند. در اين صورت، مديران نه تنها ازطريق اين فرايند ديدگاه خودرا فراگرفته و شكل مي دهند بلكه از ديدگاههاي ديگران نيز با خبر مي شوند. از اين طريق، تعامل بين مديران يك فرايند اكتشاف اجتماعي ايجاد مي كند كه در آن ارتباطات مستمر، يك درك بسيــار عمقي و واقع گرايانه اي را از اطلاعات و ترجيحات كليدي به وجود مي آورد.

اعضاي فردي تيم مديران بايد واقعاً خواهان بهره مندي از مزاياي گفتمان استراتژيك بوده و به طورجدي آماده شنيدن صحبتهاي ديگران باشند.
آنها بايد مايل به بيان آشكاراي مدل هاي ذهني و مفروضات تاكتيكي خود بوده و آنها را به بحث و بررسي بگذارند. بيان آشكاراي الگوهاي فكري كه تحت سيطره ديدگاهها و تصميمات رايج هستند، مستلزم جوي باز، صادقانه و مثبت است. سنج استدلال كرد كه گفتمان فقط وقتي مي تواند اتفاق بيفتد كه افراد به عنوان همكار به يكديگر احترام قائل شوند: همكار درنظرگرفتن همديگر، براي ايجاد لحن صحبت مثبت وبراي كاهش آسيب پذيري ناشي ازگفتمان حياتي است. همكار حساب كردن همديگر، ريسك متقابل را كاهش داده و جوي مطمئن در مواجهه با ريسك ايجاد مي كند.

براي به دست آوردن ورودي جديد براي گفتمان استراتژيك دربين مديران ارشد، به سازمانها پيشنهاد مي كنم كه مجمع تفكر استراتژيك تشكيل دهند. يك چنين مجمعي بايد مديراني از رشته ها و سطوح مختلف سازمان كه به طور مرتب در يك دوره زماني مناسب همديگر را ملاقات مي كنند را موردمقايسه قرار دهد. انتخاب اين مديران بايد براساس سوابق موفق آنها به عنوان مديران صفي، ايده هاي نوآورانه آنها و رك و راست بودن آنها باشد.
فعاليتهاي مجمع تفكر استراتژيك بايد بر كشف مباحثي تمركز داشته باشد كه در 5 الي 10 سال آينده براي سازمان اهميت استراتژيك خواهند داشت. براي مثال، اعضاي مجمع تفكر استراتژيك مي توانند فعاليتهايي از قبيل زير را انجام دهند: ايجاد سناريوهايي درباره مشتريان آينده سازمان، بحث و تبادل نظر بر سر موضوعاتي مانند ساختاردهي مجدد و انتقال و تغيير، يا بررسي استنتاجات از آخرين تفكراتي كه در مديريت استراتژيك سازمانشان مطرح شده است.

ايده ها و نظرات پيشنهادي اعضاي مجمع تفكر استراتژيك بايد درطول زمان عقب نشيني مديريت به مديريت ارشد سازمان ارائه شود. هدف از اين عقب نشينـــــي، فراهم كردن ايده هايي جديد براي مديران ارشد، كمك به آنها براي ديدن مباحث استراتژيك از ديدگاههايــي مختلف و به چالش واداشتن مدل هاي ذهني رايج در سراسر سازمان است.

در طول زمان پيشنهادات اعضاي مجمع تفكر استراتژيك و بحثهاي ناشي از آنها در زمان عقب نشيني، به افزايش آگاهي شركت كمك كرده و يادگيري جمعي را تسهيل خواهدكرد. گفتمان استراتژيك بين مديران ارشد، به دور از سلطه بحرانها و موقعيتهاي ثابت كوتاه مدت و واقعاً استراتژيك خواهدشد.

استراتژي هاي حاصل از اين فرايند نه برمبناي توافقهاي سطحي بلكه برمبناي بينش و عكس العمل كلي و نيز مبتني بر دركي مشترك از چالشهاي سازماني خواهدبود. بنابراين، استراتژي ها و برنامه هاي عملي به صورتي سازگار و هماهنگ اجرا خواهندشد. مديران ارشد اعضاي مجمع تفكر استراتژيك، تعهد بيشتري نسبت به سازمان احساس خواهندكرد و اين امر اجراي استراتژي را تسهيل خواهدساخت.

زيراكس يكي از سازمانهايي است كه گروهي مشابه مجمع تفكر استراتژيك را ايجاد كرده است. در اوايل دهه 1990 پل آلاير، مديرعامل وقت شركت زيراكس، يك گروه شش نفره از مديران جوان مياني را تعيين كرد تا ساختارها و روشهاي فعلي شركت را بررسي كرده و طرح سازماني جديدي پيشنهاد كنند كه به موفقيت شركت در آينده كمك كند. اين گروه كه به «تيم آينده ساز» معروف بود، فرايند طراحي 15 ماهه اي را عهده دار شد كه در آن بيش از 75 مدير از سراسر سازمان درگير شدند. آنها به چهار رويكرد طراحي امكان پذير دست يافتند و آنها را به مديريت ارشد ارائه كردند. بعداز بحثهــاي مفصل، مديران ارشد درمورد به كارگيري رويكرد چهارم به توافق رسيدند و آلايــــر كميته اي متشكل از اعضاي تيم آينده ساز و مديران ارشد جهت تعيين جزئيات اين پيشنهاد منصوب كرد. به گفته آلاير: اين گروه بيش از تصور ما اهميت پيدا كرد. اين افراد، بدون دانستن اينكه در كجاي سازمان جديدي كه ايجاد مي كنند، موفق خواهند بود، اصول حاكم بر گروه خود را تثبيت كردند. ازطريق اين فرايند، آنها اصول مذكور را تاحد قابل ملاحظه اي دروني كردند، به طوري كه ما در اداره مركزي شركت اغلب خود را پشت سر آنها مي يــــــــــافتيم (يعني اصول آنها را مي پذيرفتيم).

يك مثال جديدتر از يك سازمان با يك گروه مشابه مجمع تفكر استراتژيك، KPMG است. درسال 1998، كولين شرمن رئيس جهاني KPMG، گروهي متشكل از افراد جوان مناطق مختلف جهان را شكل داد. او از آنان خواست تا براي يك سال از كار عادي دست بكشند و نيروهايي را شناسايي كنند كه KPMG را در آينده شكل داده و تحت تاثير قرار خواهند داد. اين گروه درباره نيروهاي اصلي اثرگذار بر فعاليت جهاني و مشتريان KPMG در سال 2010 چهار سناريوي مختلف ساختند. آنها مديران ارشد شركاي فعاليتهاي جهاني KPMG در سناريوها را در ملبورن استراليا ملاقات كردند تا نتايج فعاليتشان را در سال 1999 به آنها ارائه كنند. به گفته شرمن، بسياري از رهبران جهاني شوكه خواهندشد، زيرا برخي از سناريوها با تصورات آنها در تضاد خواهد بود. او استدلال كرد كه رمز موفقيت آينده KPMG انجام سناريوي درستنبوده بلكه آمادگي KPMG براي سازگاري با هر چهار سناريو خواهدبود. برخورداري از مزيت نبوغ و خلاقيت كاركنان: علاوه بر ايجاد گفتمان استراتژيك بين تيم مديران ارشد، سازمانها بايد جوي آكنده از مشاركت در طـــراحي استراتژي ها و ارائه ايده هاي خلاق براي تمام كاركنان به وجود آورند. تحقيق كولينس و پوراس (1998) نشان داده است كه شركتهاي داراي چشم انداز، نسبت به شركتهاي موردمقايسه (شركتهاي فاقد چشم انــــداز)، گرايش سازماني قويتري داشتــه اند. مديران ارشد سازمانهاي داراي چشم انداز تاكيد ويژه اي بر طراحي ساختارها، فرايندها و مكانيسم هاي سازماني محرك بهبود و تغيير داشتند. اين مديران علاقه شخصي خود به پيشرفت در بسياري از محصولات و امور ســـازماني - اهداف، استراتژي ها، تاكتيك ها، سياستها، فرايندها، فعاليتهاي فرهنگي، رفتارهاي مديريت، ايجاد طرحها، سيستم پرداخت، سيستم حسابداري، طراحي شغل و بالاخره در هر فعاليتي كه شركت انجام مي دهد را نشان دادند.

به عبارت ديگر، مديران شركتهاي داراي چشم انداز زمينه اي را طراحي و ايجاد كرده اند كه در آن كـــــاركنان مي توانند در تعيين چشم انداز كلي سازمان مشاركت داشته باشند و نيز اين مديران، فرهنگي را به وجود آورده اند كه مساعد خلاقيت و نوآوري است. كيلمان (1986) فرهنگ سازمان را به اين صورت توصيف مي كند: نيرويي اجتماعي كه سازمان را به حركت درآورده يا از حركت باز مي دارد.

ويلسون (1994) استدلال كرد كه فرهنگ سازماني معادل داخلي مشتري گرايي است و شناختي است كه در آن ارزشها، انگيزش و رفتار اعضاي سازمان عوامل حياتي عملكرد شركت و همچنين عوامل موفقيت يا شكست شركت در اجراي استراتژي است.

چالش مديران ارشد، طراحي و برقراري محيط كاري است كه در آن هركس نسبت به بيان ايده هاي جديد و دستيابي به بهبودها و نوآوريها تشويق مي شود. مديران ارشد كم كم به اهميت خلاقيت در سرتاسر سازمان اعتقاد پيداكرده و اطمينان حاصل مي كنند كه خلاقيت به بخشي از شخصيت سازمان و به مركز ثقل فعاليتهاي آن تبديل مي شود. همان طور كه توماس جي واتسون جو (1963) رئيس قبلي IBM استدلال كرده است: من اعتقاد واقعي دارم به اينكه شكست يا موفقيت يك شركت اغلب با اين سوال مرتبط است كه سازمان تاچه اندازه توانسته از توانائيها و استعدادهاي قدرتمند افراد خود استفاده كند.

بهره برداري از انرژيها و استعدادهاي افراد مستلزم شناخت عواملي است كه به وجود آورنده خلاقيت و نوآوري هستند. امابيل استدلال كرد كه مديران مي توانند ازطريق تحريك انگيزه هاي دروني كاركنان خود، خلاقيت را افزايش دهند. افرادحداكثر خلاقيت را از خود نشان خواهند داد، وقتي آنها ابتدا از طريق علاقه، رضايت و چالش كاري برانگيخته شوند نه ازطريق فشار خارجي.

او روشهاي مديريتي زير را براي افزايش انگيزش دروني پيشنهاد مي كند:

افراد را با سيستم هايي كه از تخصص وتوانائيهاي آنها استفاده مي كند، تطبيق دهيد؛

به افـــــراد در چگونگي انجام كارشان آزادي عمل بدهيد؛
منابع ضروري را فراهم سازيد؛
تيم هاي كاري حمايتي ايجاد كنيد؛
با استفاده از سرپرستان شناخت بيشتر را تشويق كنيد؛
جوي به وجود آوريد كه تمام سازمان حامي تلاشهاي خلاق باشند.
اهميت انگيزش دروني توسط رابينسون و استورن نيز موردتاكيد قرارگرفته است. تحقيق آنها نشان مي دهد كه خلاقيت يك كارمند به شدت وابسته است به تمايل به كار بر روي چيزي به خاطر خواست دروني. آنها توصيه كردند كـــــه سازمانها ترتيب ويژه اي ايجاد مي كنند تا انگيزش دروني پرورش يابد و در كاركنان ميل به خلاقيت ايجاد شود. در كنار پرورش انگيزش دروني كاركنان، مديران ارشد بايد زمان و مكان موردنياز براي بروز خلاقيت و نوآوري را فراهم كنند. براي مثال «قانون 15 درصد» در شركت 3M را درنظر بگيريد. اين قانون كاركنان فني را تشويق مي كند تا 15 درصد از زمان خود را بر روي پروژه هايي صرف كنند كه با ابتكار خود انتخاب كرده اند. يك چنين قـــانوني انجام آزمايش را تحريك مي كند و فضايي در سازمان به وجود مي آورد كه نوآوريهاي غيرمنتظره مي توانند در آن ظهور يابند.
ارتباطات وسيله اي اساسي براي يك فرهنگ خلاق است. مديران ارشد بايد پيامي سازگار و ثابت در راستاي ارزش قائل شدن به خلاقيت در سازمانشان انتقال دهند. آنها نياز دارند برنامه هايي آموزشي و توسعه اي طراحي كنند تا سطح عمومي و كلي توانايي خلاق را افزايش داده و نيز تفكر خلاق و نوآوري را پرورش دهند. براي مثال شركت شل ارتباطات را ازطريق سازماندهي برنامه هاي آموزش مشاركتي تشويق مي كند، به طوري كه مديران از سرتاسر دنيا همديگر را در جلسات مشترك حل مسئله ملاقات مي كنند. به نظر GEUS، اين برنامه ها نوآوري را به سرعت در شركت شل گسترش مي دهد و وسيله اي قدرتمند براي يادگيري سازماني ايجاد مي كند. ايجاد فرهنگ سازماني كه به نبوغ و خلاقيت كاركنان ارزش قائل باشد، قوه ابتكار و احساس مسئوليت آنها را تقويت خواهدكرد. آنها از كارشان راضي تر بوده و تعهد بيشتري نسبت به سازمان نشان خواهند داد.درنهايت، آنها اثربخش و مولدتر خواهندبود.

نتيجه گيري
اين مقاله عدم وجود تفكر استراتژيك را به عنوان كاستي اساسي سازمانها شناخته است. براي ازبين بـــردن اين وضعيت من پيشنهاد كرده ام كه سازمانها به تفكر استراتژيك در دو سطح فردي و سازماني تاكيد كنند.
تجزيه وتحليل من نشان داده است كه اعضاي فردي، بويژه مديران عالي، بايد داراي دركي كلي از سازمان و محيط آن باشند، آنها بايد خلاق بوده و داراي چشم اندازي براي آينده سازمان باشند. اين امر دو سوال عمده را ايجاد مي كند:
1 - آيا سازمانها بايد مديران ارشد را در زمان استخدام براساس تفكر استراتژيك انتخاب كنند؟
2 - آيا آموزش مي تواند توانايي تفكر استراتژيك مديران ارشد را افزايش دهد؟
پاسخ سوال اول به طور قطع بلي است. سازمانها بايد فرايند ارزيابي و انتخابي طراحي كنند كه بيشتر بر توانايي تفكر استراتژيك متقاضيان و ميزان تطبيق پذيري آنها با تغيير تمركز كرده و كمتر بر معيارهاي انتخاب سنتي مانند عملكرد گذشته تاكيد كند. همان طور كه وارن بنيس اشاره كرده است: باوجود تغييرات سريع _(چهار نعل) كه در ابعاد جمعيتي، جغرافياي سياسي و جهاني اتفاق مي افتد، اگر فكر كنيد كه مي توانيد فعاليت خود در 10 سال آينده را با همان روشهاي 10 سال گذشته اداره كنيد، ديوانه هستيد.

پاسخ به اين سوال كه آيا آموزش مي تواند توانايي تفكر استراتژيك مديران ارشد را افزايش دهد يا خير، به خاطر فقدان تحقيق در اين زمينه مشكل است. واضح است كه در زمينه مطالعه ناچيز درباره تفكر استراتژيك، تحقيق زيادي موردنياز است. اين عبارت داخل گيومه در بحث اخير جمعي از متخصصان در ايالت متحده، موردتاكيد و حمايت قرار گرفت. اين جمع تحقيق در زمينه تفكر استراتژيك را يكي از 10 بحث مهم وحياتي تحقيقات آينده مديريت شناختند. يكي از سوالهاي تحقيقي كه بايد در تحقيقات آينده موردتاكيد قرارگيرد، سوالهايي است كه در بالا مطرح شدند.

فقط انتخاب افرادي با توانايي تفكر استراتژيك زياد يا ارائه آموزش در اين زمينه براي ايجاد اطمينان از پيدايش تفكر استراتژيك در سازمان كافي نيستند. همان طور كه قبلاً اشاره شد، سازمانها بايد ساختارها، فرايندها و سيستم هايي ايجاد كنند كه افزاينده گفتمان مستمر استراتژيك بين تيم مديريت ارشد بوده و زمينه ساز بهره گيري از مزيت نبوغ و خلاقيت كاركنان باشد.

اين امر مستلزم اين است كه شركت نسبت به نوآوري و تغيير و به كارگيري تمام افراد سازمان در فرايند توسعه استراتژيك متعهد باشد. همان طور كه در بالا بحث شد، مجمع تفكر استراتژيك، يكي از ابزارهاي دستيابي به ورودي جديد از اعضاي سازمان است. چالش مديران ارشد، ادغام اطلاعات و ايده هاي ارائه شده توسط مجمع تفكر استراتژيك در فرايندهاي تفكر استراتژيك خود و استفاده از آن درتصميم گيري استراتژيك شان است.
تشخيص اينكه، تفكر استراتژيك بايد در هر دو سطح فردي و سازماني موردتاكيد قرار گيرد، مديران ارشد را قادر خواهدساخت تا طيف وسيعتري از استراتژي هاي ممكن براي بهبود تفكر استراتژيك در سازمانشان را ترسيم كنند. درحالي كه اگر مديران ارشد، تفكر استراتژيك را فقط به صورت نوعي از سبك تفكر فردي درنظربگيرند چنين حالتهايي رخ نمي دهد. سازمانهايي كه در تاكيد بر تفكر استراتژيك در دو سطح موفق باشند، يك قابليت اصلي ايجاد خواهندكرد كه تعامل و يادگيري سازماني را دربين واحدهاي تجاري استراتژيك و نواحي وظيفه اي تسهيل مي كند. تقليد از اين قابليت اصلي براي رقيبان مشكل خواهدبود و اين قابليت، سازمان را دربرابر تغيير انعطاف پذيرتر و سازگارتر مي كند و به سازمان ياري مي رساند تا در محيط متلاطم قرن بيست و يكم تداوم حيات يافته و موفق شود.
پيشنهادهايي براي تحقيقات بيشتر
زمينه هايي وجود دارد كه تحقيقات آتي بايد درباره تفكر استراتژيك بر آنها تاكيد كنند. اول، نياز به آزمايش توانايي تفكر استراتژيك مديران ارشد وجود دارد. همچنين آزمونهايي دردسترس هستند كه بر جوانب تفكر استراتژيك اشاره دارند. براي مثال، آزمونهاي خلاقيت يا تفكر منشعب و مقياسهاي سنجش جامع تر كه نياز به توسعه دارند. چنين تحقيقي بايد به شناسايي معيار انتخابي منجر شود كه توانايي تفكر استراتژيك بلندمدت را به بهترين نحو پيش بيني كند.

دوم، اين سوال كه آيا آموزش مي تواند توانايي تفكر استراتژيك مديران ارشد را افزايش دهد يا خير، نيازمند تحقيق بيشتر است، همان طور كه در بخش قبلي بحث شد و درنهايت، چارچوب مفهومي ارائه شده در اين مقاله بايد ازطريق تحقيق تجربي اعتبار پيدا كند. چنين تحقيقي بايد ماهيت كيفي داشته و شامل مطالعات موردي عمقي باشد كه شركتهايي با تفكر استراتژيك را در برابر گروه كنترلي از شركتهاي فاقد تفكر استراتژيك بررسي كند.

Introduction

My research interest in strategic thinking started in 1993 when I interviewed 35 senior executives for a longitudinal study on the changes in strategic planning and strategic management in large organisations between 1982 and 1993. These senior executives were responsible for strategic planning, strategic management or corporate development in 35 of the 100 largest manufacturing companies in Australia. The interviews lasted between three and four hours and one of the questions I asked concerned the problems that they had experienced with their strategic planning or strategic management approach in the preceding five years.

The main problem identified by the majority of senior executives was strategic thinking. Interestingly, strategic thinking was a problem regardless of whether the companies had a formalised strategic planning system or used a non-formalised approach. For example, one senior executive from a company with a formalised strategic planning system stated:

Our senior executives tend to get carried away by details and lose their strategic perspective.

Similarly, a senior executive from a company without a formalised planning system reported:

It is a major challenge to get our decision makers to think in strategic rather than operational terms.

This lack of strategic thinking is not restricted to organisations in Australia. As research from the Institute of Directors in London has shown, 90 per cent of directors and vice-presidents “had no induction, inclusion or training to become a competent direction giver of their business” (Garratt, 1995a, p. 242). According to Garratt (1995a), this percentage “seems to hold good in Europe, East Asia, Australia, New Zealand and the United States” (p. 242).

The ability to think strategically, however, is crucial to remaining competitive in an increasingly turbulent and global environment. Considering that the average life expectancy of US Fortune 500 companies is only between 40 and 50 years (de Geus, 1997) and that only 49 percent of the 100 largest manufacturers in Australia in 1982 were still among the top 100 manufacturers in 1993 (Bonn and Christodoulou, 1996), the need for strategic thinking has never been greater.

This paper presents a framework that can be used to increase strategic thinking in organisations. It argues that strategic thinking needs to be considered at two different, but inter-related levels. Organisations that successfully integrate strategic thinking at these two levels will create a critical core competency that forms the basis of an enduring source of competitive advantage.

The debate on strategic thinking

There is no agreement in the literature on what strategic thinking is. A number of authors have used the term interchangeably with other concepts such as strategic planning or strategic management. Wilson (1994) for example notes that:

This continuing search for improvement has profoundly changed the character of strategic planning so that it is now more appropriate to refer to it as strategic management or strategic thinking (p. 14, italics in original).

Other authors have focussed on strategic management processes and either stated explicitly that good strategic planning contributes to strategic thinking (Porter, 1987) or assumed implicitly that a well designed strategic management system facilitates strategic thinking within an organisation (Thompson and Strickland, 1999; Viljoen, 1994).

Mintzberg (1994) suggested a clear distinction between strategic thinking and concepts such as strategic planning. He stated that “strategic planning is not strategic thinking” (p. 107) and argued that each term focuses on a different stage in the strategy development process. In his view, strategic planning focuses on analysis and deals with the articulation, elaboration and formalisation of existing strategies. Strategic thinking, on the other hand, emphasises synthesis, using intuition and creativity to create “an integrated perspective of the enterprise” (p. 108). He claimed that strategic planning is a process that should occur after strategic thinking. Garratt (1995b) argued along similar lines. He defined strategic thinking as a process by which senior executives “can rise above the daily managerial processes and crises” (p. 2) to gain a different perspective of the organisation and its changing environments.

Heracleous (1998) made the distinction between strategic planning and strategic thinking by an analogy to single-loop learning and double-loop learning. In his view, the former is analogous to strategic planning, the later to strategic thinking. He claimed that single-loop learning involves thinking within existing assumptions and taking actions based on a fixed set of potential action alternatives. Double-loop learning, in contrast, challenges existing assumptions and develops new and innovative solutions, leading to potentially more appropriate actions. Heracleous argued that like single-loop learning and double-loop learning, strategic planning and strategic thinking are interrelated in a dialectical process and are equally important for effective strategic management.

This article supports the view that strategic thinking and strategic planning are two different concepts and that strategic planning is a process, which takes place after strategic thinking. My analysis in the following sections demonstrates that strategic thinking manifests itself at two different levels: the individual level and the organisational level. This approach integrates the micro domain’s focus on individuals and groups with the macro domain’s focus on organisations and their context. In other words, it acknowledges the influence of individual characteristics and actions on the organisational context and vice versa, the influence of the organisational context on individual thinking and behaviour. As Chatman et al. (1986) have argued:

When we look at individual behaviour in organizations, we are actually seeing two entities: the individual as himself and the individual as representative of this collectivity … Thus the individual not only acts on behalf of the organization in the usual agency sense, but he also acts, more subtly ‘as the organization’ when he embodies the values, beliefs, and goals of the collectivity.

Thus, understanding strategic thinking requires a dual-level approach that investigates the characteristics of an individual strategic thinker as well as the dynamics and processes that take place within the organisational context in which the individual operates. For instance, to obtain an accurate picture of the effects of differing leadership styles on strategic thinking, we can look at their impact on individual managers and on the way they influence the wider organisational climate, culture and structure.

Strategic thinking at the individual level

Strategic thinking at the individual level comprises three main elements:

1. a holistic understanding of the organisation and its environment;
2. creativity; and
3. a vision for the future of the organisation. Each of these elements will be addressed in the following sections.

A holistic understanding of the organisation and its environment

A crucial element of strategic thinking is the ability to take a holistic perspective of the organisation and its environment. This requires an understanding of how different problems and issues are connected with each other, how they influence each other and what effect one solution in a particular area would have on other areas. As Kaufman (1991) has expressed it:

Strategic thinking is characterized by a switch from seeing the organization as a splintered conglomerate of disassociated parts (and employees) competing for resources, to seeing and dealing with the corporation as a holistic system that integrates each part in relationship to the whole (p. 69).

Taking a holistic approach requires the ability to distance oneself from day-to-day operational problems and to see how problems and issues are connected to the overall pattern that underlies particular details and events. Senge (1990) has called this approach “systems thinking”. He argued that:

We must look beyond personalities and events. We must look into the underlying structures which shape individual actions and create the conditions where types of events become likely (p. 43).

Such an attention to the underlying structures of complex situations requires thinking in terms of processes rather than events to enable a reconciliation of apparent contradictions and the development of innovative solutions.

Mastering complexity in organisations also requires managers to be familiar with the dynamics of organisational life. Stacey (1996) argued that managers need a thorough understanding of how organisations and managerial actions change over time and of the feedback processes that lead to such changes. This includes being sensitive to the subtle interactions between the different parts of the organisation and understanding the structural causes of behaviour and their effects on other parts of the organisation.

Finally, a holistic view requires recognition that organisations are components within large and complex systems, such as markets, industries and nations. Strategic thinkers need to understand how organisations are embedded within this wider context and how they are influenced by the dynamics, interconnection and interdependency of these systems.

Creativity

Strategy is about ideas and the development of novel solutions to create competitive advantage. Strategic thinkers must search for new approaches and envision better ways of doing things. A prerequisite for this is creativity, in particular the ability to question prevalent concepts and perceptions (de Bono, 1996) and to recombine or make connections between issues that may seem unconnected (Robinson and Stern, 1997).

According to Amabile (1998), creative thinking refers to “how people approach problems and solutions – their capacity to put existing ideas together in new combinations” (p. 79, italics in original). This involves challenging the “tyranny of the given” (Kao, 1997, p. 47) by questioning prevailing beliefs or mental models in the organisation. Senge (1990) has described mental models as “deeply ingrained assumptions, generalizations, or even pictures or images that influence how we understand the world and how we take action” (p. 8). He argues that such models are often tacit and beneath our level of awareness, yet they have a strong influence on organisational behaviour:

… new insights fail to get put into practice because they conflict with deeply held internal images of how the world works, images that limit us to familiar ways of thinking and acting (p. 174).

Thus, the ability to reflect on mental models and to challenge prevailing assumptions and core beliefs is crucial for the development of unique strategies and action programs. This requires strategic thinkers to understand their own behavioral patterns as well as existing concepts and perceptions within the organisation. Strategists should enjoy the challenge of thinking “out of the box” and of using imagination and creativity to explore whether there might be alternative ways of doing things. De Bono (1996) has made this point very clear:

Without creativity we are unable to make full use of the information and experience that is already available to us and is locked up in old structures, old patterns, old concepts, and old perceptions (p. 17).

Creativity is a process that begins with the generation of ideas. As de Bono (1996) has noted

… strategy is too often seen solely as a reduction process in which various possibilities are reduced to a sensible course of action (p. 72).

Creative thinking is needed to imagine multiple possibilities and to search for alternatives to conventional approaches.

The creative process also involves the selection and development of ideas. Good strategists are able to recognise the potential of a new idea at a very early stage. To visualise the value of an idea that has been put forward by people from different organisational levels might be even more important than the generation of original ideas by the strategist. As Robinson and Stern (1997) have observed:

The larger the company, the more likely it is that the components of creative acts are already present somewhere in it, but the less likely it is that they will be brought together without some help (p. 15, italics in original).

Finally, there is the need for translating the new idea into practice. Senior management must provide the resources that are needed to implement the idea. As Amabile (1998) has noted:

… deciding how much time and money to give to a team or project is a sophisticated judgment call that can either support or kill creativity (p. 82)

A vision for the future

Strategic thinking should be driven by a strong sense of organisational purpose and a vision of the desired future for the organisation. A genuine vision – as opposed to the popular “vision-statements” – conveys a sense of direction and provides the focus for all activities within the organisation.

For Senge (1990), a genuine vision is “a calling rather than simply a good idea” (p.142, italics in original). In his view, visions are “pictures or images people carry in their heads and hearts” (p. 206). They represent what one truly wants, based on fundamental intrinsic values and a sense of purpose that matters deeply to the people in the organisation.

Evidence for the importance of a clear vision has been provided by Collins and Porras (1998). Their research showed that visionary companies outperformed non-visionary companies significantly. One dollar invested in a general market stock fund on January 1, 1926 would have grown to 415 dollars by December 31, 1990, while the same dollar invested in a visionary company stock fund would have grown to 6,356 dollars, a difference of over 1500 percent.

According to Collins and Porras (1998), the visionary companies did not attain this extraordinary long-term performance because they wrote one of the elegant vision or mission statements that have become popular in recent years. They pointed out that “Just because a company has a ‘vision statement’ (or something like it) in no way guarantees that it will become a visionary company!” (p. 201, italics in original). Instead, leaders in visionary companies place strong emphasis on building an organisation that has a deep understanding of its reason for existence and of its core values, those fundamental and enduring principles that guide and inspire people throughout the organisation and bind them together around a common identity. Thomas J. Watson, Jr. (1963), former IBM chief executive, made this point very clear:

I firmly believe that any organization, in order to survive and achieve success, must have a sound set of beliefs on which it premises all its policies and actions (p. 5).

These beliefs “must always come before policies, practices, and goals. The latter must always be altered if they are seen to violate fundamental beliefs” (pp. 72-73).

Collins and Porras (1998) found that it was not the content of the vision (or beliefs as Watson has called it), but its authenticity as well as the consistency with which it was translated into everything that the organisation does, its objectives, strategies, policies, systems, structures and underlying processes. In the words of Collins and Porras (1998):

It’s not what you believe that sets you apart as much as that you believe in something, that you believe in it deeply, that you preserve it over time, and that you bring it to life with consistent alignment (p. 229, italics in original).

Developing a genuine vision and building it into the very fabric of the organisation must be a central element of the daily work of strategic thinkers. A vision that is shared throughout the organisation fosters commitment rather than compliance and creates a sense of commonality that permeates the whole organisation. It inspires people’s imagination and provides a focus that allows individuals to contribute in ways that make the most of their expertise and talents. Ultimately, as Collins and Porras have shown, a genuine vision helps to achieve superior performance in the long-term.

Strategic thinking at the organisational level

The organisational level provides the context in which individual strategic thinking can occur. Organisations need to create the structures, processes and systems that:

1. foster ongoing strategic dialogue among the top team; and
2. take advantage of the ingenuity and creativity of every individual employee.

Strategic dialogue

Strategic thinking requires time for reflection and exploration. As Hanford (1995) has noted:

At the strategic level … speed can be the surest way of not being strategic, e.g. scheduling time slots that are ridiculously short for thinking through a key issue or opportunity; or for learning something new; or to change and clarify key organizational roles. All these strategic challenges take time. Time urgency here would be counter productive (p. 166).

Eliminating the widespread “we just don’t have the time” syndrome, is an important prerequisite for strategic thinking. Organisations must create the time and space for senior managers to engage in dialogue about strategic issues, insights and ideas on a regular basis. Strategic thinking requires senior management teams to learn how to explore complex and conflictual issues together. Collective strategic dialogue – if it is done in a constructive way – takes advantage of the synergistic potential of several minds to be more insightful than a single mind. It goes beyond one individual’s understanding and enables team members to gain a richer grasp of the organisational complexity, leading to new clarity and insight that could not be achieved individually. As Eisenhardt et al. (1997) have argued:

Such contact forces executives to develop and articulate arguments more effectively and clearly so that they can be conveyed to others. In turn, executives not only learn and shape their own view through this process, but they also come to learn those of others … In this way, interaction creates a process of social discovery in which continued communication builds an increasingly complex and realistic understanding of key information and preferences (p. 52).

Individual team members must truly want the benefits of strategic dialogue and be prepared to listen seriously to one another. They must be willing to explore their own mental models and tacit assumptions and put them up for examination. Such an exploration of thinking patterns that underlie prevailing views and decisions requires an atmosphere that is open, honest and positive. Senge (1990) argued that dialogue can only occur when people regard each other as colleagues:

Seeing each other as colleagues is critical to establish a positive tone and to offset the vulnerability that dialogue brings … Treating each other as colleagues acknowledges the mutual risk and establishes the sense of safety in facing the risk (p. 245).

To obtain new input into the strategic dialogue among senior managers, I suggest organisations establish a Strategic Thinking Forum. Such a forum should comprise managers from different disciplines and different levels of the organisation who meet regularly for an appropriate period of time. Their selection should be based upon their successful track records as line managers, their innovative ideas and their outspokenness. The activities of the Strategic Thinking Forum should focus on exploring issues that will be of strategic importance for the organisation within the next five to ten years. The members of the Strategic Thinking Forum could, for example, develop scenarios on the organisation’s future customers, discuss issues such as restructuring and transformation, or investigate the implications of the latest thinking in strategic management for their organisation.

The ideas or proposals developed by the members of the Strategic Thinking Forum should then be presented to senior management during a management retreat. The aim of this retreat is to provide senior managers with new ideas, help them to view strategic issues from a different perspective and challenge mental models that prevail throughout the organisation.

Over time, the suggestions from the members of the Strategic Thinking Forum and the subsequent discussions during the retreats will help to raise corporate awareness and act as a catalyst for collective learning. Strategic dialogue among senior managers will become truly strategic and not be predominated by crises and short-term “fixes”. Strategies developed through this process will not be based on shallow compromises, but on thorough reflection and insight and on a shared understanding of the organisational challenges. Consequently, the implementation of strategies and action plans will occur in a more coherent and coordinated way. Senior managers as well as the members of the Strategic Thinking Forum will feel a greater commitment to the organisation, which in turn will facilitate strategy implementation.

An example of an organisation that has established a group similar to the Strategic Thinking Forum is Xerox. In the early 1990s, Paul Allaire, the CEO at that time, appointed a group of six young middle managers to examine Xerox’s current structures and practices and to develop a proposal for a new organisational design that would help Xerox to be successful in the future. The group, which was known as the “Futuretecture team”, underwent a 15-month design process that involved more than 75 managers from throughout the organisation. They came up with four possible design approaches and presented them to senior management. After intensive discussions, the senior managers decided to implement proposal four and Allaire set up a committee consisting of members from the Futuretecture team and senior managers to work out the details of the proposal. According to Allaire, this group became:

far more important than any of us could have imagined. These people hammered out these principles without knowing where they would end up in the new organization they were creating. Through that process, they internalized those principles to a remarkable degree. We in the corporate office often found ourselves behind them (Howard, 1992, p. 111).

A more recent example of an organisation with a group similar to the Strategic Thinking Forum is KPMG. In 1998 Colin Sharman, the global chairman of KPMG, formed a group of younger people from different regions of the world. He asked them to take a year off normal work and to examine the forces that would shape KPMG in the future. The group developed four different scenarios about the main influences on KPMG’s global business and its customers in the year 2010. They met with all the senior partners of KMPG global operations in Melbourne, Australia, to present their results in 1999. According to Sharman, many of the global leaders were shocked because some of the scenarios were contrary to anything they had imagined. He argued that the key to KPMG’s future success will not be to pick the “correct” scenario, but to prepare KPMG so they could adapt to any one of the four (Gottliebsen, 1999).

Taking advantage of the ingenuity and creativity of employees

In addition to fostering strategic dialogue among the top team, organisations must create an environment in which all employees are encouraged to participate in the development of innovative ideas and strategies. Collins and Porras’ (1998) research has shown that visionary companies had a stronger organisational orientation than the comparison companies. Senior managers in visionary companies placed great emphasis on designing organisational structures, processes and mechanisms that stimulated improvements and change. They built their “own unique drive for progress into the very fabric of the organization – into goals, strategies, tactics, policies, processes, cultural practices, management behaviors, building layouts, pay systems, accounting systems, job design – into everything that the company does” (p. 201, italics in original).

In other words, executives in visionary companies designed the context within which employees could contribute to the overall vision of the organisation and they created a culture that was conducive to creativity and innovation. Kilmann et al. (1986) described organisational culture as the “social energy that drives – or fails to drive – the organization” (p. 92). Wilson (1994) argued that organisational culture is the “internal equivalent of the customer-orientation” and “a recognition that the values, motivation and behaviour of the organization’s members are critical determinants of corporate performance – and so the success or failure in implementing strategy” (pp. 23-24).

The challenge for senior managers is to design and establish a work environment where everyone is encouraged to explore new ideas and to come up with improvements and innovations. Senior managers who instill a belief in the importance of creativity throughout the organisation, ensure that creativity becomes part of the organisation’s personality, the cornerstone of how it operates. As Thomas J. Watson, Jr (1963), former IBM chief executive, has argued:

I believe the real difference between success and failure in a corporation can very often be traced to the question of how well the organization brings out the great energies and talents of its people (p. 4).

Tapping the energies and talents of people requires an understanding of the factors that foster innovation and creativity. Amabile (1998) argued that managers can enhance creativity by stimulating the intrinsic motivation of their employees:

people will be most creative when they feel motivated primarily by the interest, satisfaction, and challenge of the work itself and not by external pressures (p. 79).

She suggested to use the following managerial practices to promote intrinsic motivation:

1. match employees with assignments that make use of their expertise and abilities;
2. give employees autonomy in how they approach their work;
3. provide the necessary resources;
4. establish supportive work-teams;
5. encourage recognition by supervisors; and
6. create a climate where the whole organisation supports creative efforts.

The importance of intrinsic motivation has also been emphasised by Robinson and Stern (1997). Their research suggested that an employee’s creativity strongly depends on “the desire to work on something for its own sake” (p. 59). They recommend that organisations take special care “to nurture the intrinsic motivation that gives employees the desire to be creative” (p. 58).

Besides fostering the intrinsic motivation of employees, senior managers need to provide time and space for creativity and innovation to occur. Consider for example the “15 percent rule” at 3M which encourages technical employees to spend up to 15 percent of their time on projects which they have chosen on their own initiative. Such a rule stimulates experimentation and creates pockets of organisational space in which unexpected innovation can emerge.

Communication is an essential medium of a creative culture. Senior managers need to send the constant and consistent message that they value creativity in their organisation. They need to design programs for training and development that raise the general level of creative ability and that foster creative thinking and innovation. Shell for example encourages communication by organising collaborative training programs where managers from all over the world meet in intensive joint problem-solving exercises at regular intervals. According to de Geus (1997), these programs encourage innovation to spread rapidly through Shell and create a powerful vehicle for organisational learning.

Establishing an organisational culture that values the ingenuity and creativity of its people will result in employees taking more initiative and having a greater sense of responsibility in their work. They will be more satisfied in their jobs and develop a greater commitment to the organisation. Ultimately, they will be more effective and productive.

Conclusion

This paper has identified lack of strategic thinking as a major shortcoming in organisations. To remedy this situation, I have suggested that organisations address strategic thinking at two different levels, the individual level and the organisational level. My analysis has shown that individual members, particularly senior managers, should have a holistic understanding of the organisation and its environment, they should be creative, and they should have a vision for the future of the organisation. This raises two major questions:

1. (1) Should organisations select for strategic thinking, in particular when recruiting senior managers?
2. (2) Can training enhance the strategic thinking ability of senior managers?

The answer to the first question is a clear “yes”. Organisations should design a selection and assessment process that focuses more on the applicant’s strategic thinking ability and his or her adaptability to change and less on traditional selection criteria such as past performance. As Warren Bennis has noted:

With the galloping changes that are taking place demographic, geopolitical, global – if you think you can run the business in the next 10 years the way you did in the last 10 years, you are crazy (Cascio, 1998, p. 234).

The question whether training can enhance the strategic thinking ability of senior managers is difficult to answer due to the lack of research in this area. Clearly, more research is needed in the “underrated study of strategic thinking” (Garratt, 1995b, p. 2). This statement is supported by a recent discussion among a panel of experts in the US who identified research on strategic thinking as one of the ten most critical and important issues for future management research (Zahra and O’Neill, 1998). One of the research questions that should be addressed in future research is the one posed above.

Simply selecting individuals with high strategic thinking ability or providing training in this area is not enough to ensure that strategic thinking manifests itself in the organisation. As outlined before, organisations need to create the structures, processes and systems that foster ongoing strategic dialogue among the top team and that take advantage of the ingenuity and creativity of every employee.

This requires corporate commitment to innovation and change and the willingness to involve people throughout the organisation in the strategy development process. As discussed above, the Strategic Thinking Forum is one means to obtain new input from organisational members. The challenge for senior managers is to integrate the information and ideas provided by the Strategic Thinking Forum in their own strategic thinking processes and to use it in their strategic decision making.

Recognising that strategic thinking should be addressed at both the individual and the organisational level will enable senior executives to draw on a wider range of possible strategies for improving strategic thinking in their organisation than if they regard it solely as a matter of individual thinking styles. Organisations that succeed in addressing strategic thinking at the two levels will create a core competency that facilitates interaction and organisational learning across Strategic Business Units and functional areas. This core competency will be difficult for competitors to imitate, make the organisation more flexible and adaptable to change, and help it survive and prosper in the turbulent environment of the twenty-first century.

Suggestions for further research

There are a number of areas that further research on strategic thinking should address. First, there is a need to develop tools for testing the strategic thinking ability of senior managers. Although there are a number of tests available that look at aspects of strategic thinking, e.g. creativity (Hovecar and Bachelor, 1989) or divergent thinking (Torrance, 1974), more comprehensive testing measures need to be developed. Such research should lead to the identification of selection criteria which best predict long-term strategic thinking ability.

Second, the question whether training can enhance the strategic thinking ability of senior managers needs further research as discussed in the previous section. Finally, the conceptual framework presented in this article should be validated by empirical research. Such research should be of qualitative nature and consist of in-depth case studies contrasting Strategic Thinking Companies with a control group of Comparison Companies.

Application questions

• What determines the sustainability of strategic thinking? How can organisations ensure that strategic thinking remains a core competency over time?
• What type of training should organisations provide to enhance the strategic thinking ability of their senior executives?

References

Amabile, T.M. (1998), "How to kill creativity", Harvard Business Review, pp.77-87.