ساختارهای پنج گانه هنری مینتزبرگ
ساختارهای پنج گانه هنری مینتزبرگ
درس: تئوری های مدیریت پیشرفته
استاد : جناب دکتر هدایتی
دانشجو: حسین رجبعلی پور(سیانوش)
کارشناسی ارشد مدیریت دولتی
پاییز 85
هر فعالیت سامان یافته انسانی، نیازمند دوشرط پایه ای ودر همان حال ناسازگار با یکدیگراست.
این دو شرط عبارتند از:
الف) تقسیم کار میان وظیفه های گوناگون
ب) هماهنگ کردن این وظیفه ها به گونه ای
که امکان انجام گرفتن کار را فراهم کند.
هر فعالیت سامان یافته انسانی، نیازمند دوشرط پایه ای ودر همان حال ناسازگار با یکدیگراست.
این دو شرط عبارتند از:
الف) تقسیم کار میان وظیفه های گوناگون
ب) هماهنگ کردن این وظیفه ها به گونه ای
که امکان انجام گرفتن کار را فراهم کند.
هر فعالیت سامان یافته انسانی، نیازمند دوشرط پایه ای ودر همان حال ناسازگار با یکدیگراست.
این دو شرط عبارتند از:
الف) تقسیم کار میان وظیفه های گوناگون
ب) هماهنگ کردن این وظیفه ها به گونه ای
که امکان انجام گرفتن کار را فراهم کند.
به نام خداوند نور وآیینه
مژده ای دل که مسیحا نفسی می آید
که زانفاس خوشش بوی کسی می آید
ساختار سازمانی در نمودارسازمانی نمایان می شود.
نمودارسازمانی نیز یک نماد قابل رویت از کل فعالیت ها
وفرآیند های سازمان است
ساختارهای سازمانی تحت تاثیر :
1- اهداف واستراتژی
2- محیط
3- تکنولوژی
4- اندازه سازمان
ابعاد سازمانی به دو گروه طبقه بندی می شوند:
متغیرهای محتوایی معرف کل سازمان و جایگاه آن می باشند .این متغیرها می توانند مبهم باشند زیرا نشان دهنده ی سازمان ومحیطی
هستند که متغیرهای ساختاری درون آن قرارگرفته است.
محیط واهداف نمونه هایی مهم از متغیرهای محتوایی هستند.
متغیرهای ساختاری بیانگر ویژگی های درونی یک سازمان هستند ومبنایی به دست می دهند که می توان بدان وسیله سازمان ها را اندازه گیری کرد و ویژگی های ساختاری آنها را باهم مقایسه نمود.
پیچیدگی، رسمیت ،تمرکز نمونه هایی مهم از متغیرهای ساختاری می باشند.
چگونه باید چنین ساختاری را طراحی کرد؟
آیا برای طراحی آن راهی به نام بهترین راه هست؟
مینتزبرگ اظهار می دارد که هر سازمان از پنج
بخش اصلی تشکیل شده است که عبارت اند از:
هسته ی عملیاتی(The operating core) : کارکنانی که درزمینه ی تولیدات ــ کالا یاخدمات ــ سازمان کارهای اصلی را انجام می دهند.
مدیران رده ی میانی (The middle line) : مدیرانی که بین هسته عملیاتی ومدیریت عالی سازمان ارتباط برقرار می کنند.
مدیران عالی (The strategic Apex) : مدیرانی که در راس هرم راهبردی جای می گیرند وکسانی که مسوولیت کل سازمان را بر عهده دارند.
متخصصان فنی (The strategic Apex) : تحلیل گرانی که عهده دار استانداردهایی در سازمان هستند.
نیروهای پشتیبانی (The support staff) : کسانی که وظیفه ی ستادی و پشتیبانی دارند ودرپیوند با فعالیت های سازمان ، خدمات کمکی ارایه می نمایند.
برخی کارکرد های پنج رکن اصلی سازمان
الف ) هسته ی عملیاتی: این هسته کارکنانی را در بر می گیرد که کار اصلی تولید فرآورده و دادن خدمات را به گونه مستقیم به عهده دارند. این متصدیان چهار وظیفه ی بنیادی دارند. 1- وارده های لازم را برای تولید تامین کنند. 2- وارده را به فرآورده تبدیل کند 3-فرآورده را بخش کند. 4- برای امور مربوط به وارده عملیات وفرآورده ها ،خدمات لازم را فراهم کند.
ب) راس راهبردی : دربرابر هسته عملیاتی راس راهبردی جای دارد. در این جا کسانی هستند که مسوولیت کلی سازمان را بر دوش می کشند و عهده دار امور کلی می باشند.مسوولیت انجام گرفتن ماموریت سازمان به عهده راس راهبردی می باشد. مسوولیت مزبوردر بر گیرنده سه دسته وظیفه است: 1- وظیفه سرپرستی مستقیم 2- وظیفه برون سازمانی 3- روشن ساختن راهبرد (استراتژیک) سازمان
پ) مدیران خط میانی: راس راهبردی از راه زنجیره ی مدیران میانی ،که دارای اختیارات رسمی هستند ،به هسته عملیاتی پیوسته می شوند.مدیر میانی در باره عملیات واحد خود آگاهی هایی گرد می آورد و پاره ای ازاین آگاهی ها را برای مدیربالاتر خود گزارش می دهد.مدیر میانی در جریان تصمیم گیری نیز مداخله می کند.مدیر میانی به راهبرد گذاری واحد خود می پردازد.
ادامه
ت ) ستاد تخصصی : در این ستاد تحلیل گران از راه تاثیر گذاری برکاردیگران به سازمان یاری می دهند.این تحلیل گران از حوزه عملیات بدورند. در واقع این گروه کارهای معینی را در سازمان استاندارد می کنند. در برابرسه نوع استاندارد کردن سه دسته تحلیل گررا می توان شناخت : 1- تحلیل گران مطالعه کارکه فرایندهای کارااستانداردمی کنند.ــ مهندسان صنایع ـ 2-تحلیل گران برنامه ریزی و نظارت که بازده کار را استاندارد می کنند. مانند مهندسان نظارت بر کیفیت 3-تحلیل گران امور کارکنان که مهارت ها را استاندارد می کنند.مانند استخدام کنندگان
ث) ستاد پشتیبانی : بسیاری از واحد های پشتیبانی خود گردان هستند .این واحد ها هریک سازمانی کوچک به شمار می آیند وبسیاری از آنها مانند خدمات چاپ در یک دانشگاه ،در داخل خود دارای هسته عملیاتی هستند.این واحد ها منابع را از سازمان می گیرند ودر برابر ،خدمات ویژه ای در اختیار آن می گذارند.ولی مستقل از هسته ی عملیاتی کار می کنند.برای نمونه اگر اداره تعمیرونگهداری ورستوران دریک کارخانه را با یکدیگر مقایسه کنیم ،اولی یک خدمت مستقیم وپاره پیوند یافته هسته ی عملیاتی در حالی که دومی از هسته عملیاتی جداست.
هر یک از ارکان پنجگانه می تواند سازمان را
تحت سلطه ی خود درآورد ، و با توجه به رکنی که
سازمان را در کنترل در آورده ساختار سازمان به
شکلی خاص طراحی خواهد شد.
نحوی شکل گیری ساختار سازمانی
اگرسازمان تحت تسلط وکنترل بدنه عملیانی باشد تصمیمات به صورت غیر متمرکز وساختاربوروکراسی حرفه ای (professional bureaucracy)ایجاد می گردد.
اگر بخش عالی سازمان قدرت را دردست گیرد کنترل متمرکز ایجاد شده نوعی ساختار سادهsimple structure)) متمرکزحاصل می گردد.
اگر بخش میانی گرداننده اصلی سازمان شود ، واحدهای تقریبا“ مستقلی تشکیل شده وساختاربخشی یا شعبه ای divisonal structure))ایجاد می شود.
اگر متخصصان ستاد فنی و تحلیل گران آن برسازمان تسلط یابند،کنترل ها از طریق استانداردها وضابطه های دقیق اعمال شده و بوروکراسی ماشینی
(machine bureaucracy) بوجود می آید.
اگر ستادهای پشتیبانی نقش غالب و مسلط را پیدا کنند ،کنترل از طریق تفاهم بین اعضا اعمال شده وسازمان ویژه یا ادهوکراسیadhocracy)) حاصل می گردد.
با توجه به دیدگاه مینتزبرگ ، پنج نوع ساختار سازمانی وجود دارد که عبارت اند از:
ساختار ساده
ساختار دیوان سالاری ماشینی
ساختار دیوان سالاری حرفه ای
ساختار بخشی
ساختار ادهوکراسی
ساختار ساده در یک نگاه
توصیف ساختار ساده
ویژگی برجسته ی ساختار ساده ،تکامل یافته نیست.
از داشتن ستاد تخصصی بی بهره است ویا ستاد تخصصی بسیار کوچکی دارد.
تقسیم کار آن روشن نیست.
واحد های آن گونه گون نیست.
سلسله مراتب آن کوتاه است.
شمارکارکنان ستاد پشتیبانی آن اندک است.
ساختاری زنده و هدف ها روشن است.
رفتار سازمانی دراین سازمان تا اندازه ای سامان یافته است.
هماهنگی بیشتر از راه سرپرستی مستقیم تامین می شود.
قدرت تصمیم گیری های برجسته در نزد رییس کل متمرکز می باشد.
راس هرم سازمانی بخش برجسته ساختار پدیدار است.
ارتباط ها غیر رسمی است. ( رییس کل مستقیم با پایین ترین فرد به گفتگو می نشیند.)
گردش کار انعطاف پذیر وشغل های هسته عملیاتی تا اندازه ای غیرتخصصی
تعیین راهبرد از وظیفه های انحصاری رییس کل است.
کارها معیار استانداردی ندارند.
ساختار ساده
مخاطره آمیزترین پیکربندی هاست.زیرا به سلامت
وگرایش یک نفر وابسته است.
یک حمله قلبی می تواند مکانیزم اصلی هماهنگی
سازمان را به کلی به باد دهد.
ساختار دیوان سالاری ماشینی
ساختار دیوان سالاری ماشینی
توصیف ساختاردیوان سالاری ماشینی
مسوولیت ها ومقررات در این ساختار استانداردشده است.
سلسله مراتب اختیار به روشنی مشخص می باشد.
در سراسر سازمان ارتباطات رسمی
گروه بندی بر اساس وظیفه
گستردگی هسته ی عملیاتی
تصمیم گیری تا اندازه ای متمرکز
گردش کار عقلایی
وظایف عملیاتی ساده ، تکراری ، یکنواخت و استاندارد شده
هسته ی عملیاتی رکن اصلی ساختار
اختیارات متمرکز
سازمان دارای ساختاری است که از روی تدبیر و آگاهانه تنظیم شده است.
نظربه اینکه دیوان سالاری ماشینی برای هماهنگی خود بیشتر به استاندارد کردن فرایندهای عملیات پشت گرم است.
ستاد تخصصی که جایگاه تحلیل گران استانداردگراست به عنوان بخش برجسته ی ساختارآشکار می شود.
دستورات ازبالا به پایین واطلاعات ازپایین به بالا گردش دارد. دراین ساختار آشکارا برابرمعیارهای کلاسیک مدیریت
عمل می شود.
اختلاف دردیوان سالاری ماشینی حل نمی شود بلکه تنها در
زیر سرپوش جای می گیرد تا کارها به انجام رسد. سرپوش نیزمانند دربطری دربالا جای دارد.
نظام راهبردی در ساختار دیوان سالاری ماشینی دو ویژگی دارد:
1- باید از هر روی منطقی باشد.
2- جدایی کامل تدوین راهبرد واجرای آن
ساختار دیوان سالاری ماشینی فرزند
انقلاب صنعتی است.
هرگاه می بایست یک رشته وظایف ساده،تکراری واستاندارد شده
در محیط های ایستا بوسیله افراد به گونه ای دقیق وپیوسته انجام
شود،دیوان سالاری ماشینی کارسازترین ودرواقع تنها ساختار
سازمانی مناسب است.
مانند سازمان هواپیمایی
برخی ازمعایب
ماشین ازقطعات مکانیکی برپا شده است،اماساختارسازمانی ازافراد انسانی برپا می شود.
کارکنان هسته ی عملیات خود را برترازعامل های مکانیکی میدانند.
ماشین ها برای هدف هایی ویژه طراحی شده اند واصلاح آنها هنگام دگرگون شدن محیط واوضاع دشواراست ولذا تطبیق پذیری مدیران بلند پایه ی سازمان با محیط کاری نسبتا“ ناشدنی وغیرممکن است.
نتیجه
ساختاردیوان سالاری ماشینی یک پیکربندی انعطاف پذیرنیست
ودرست همانند یک ماشین تنها برای یک هدف طراحی شده است.
تنها درقلمرو محدود خود ، کارایی دارد وبه سادگی نمی تواندخود
را با محیطی دیگر(پویا وپیچیده )سازگارکند.
دیوان سالاری حرفه ای
ساختار دیوان سالاری حرفه ای در یک نگاه
توصیف ساختار دیوان سالاری حرفه ای
کارعملیاتی این گونه سازمان ها ایستا ست.وبه رفتارازپیش تعیین شده وپیش بینی شدنی ، یعنی درواقع استاندارد شده می انجامد.
کارهای عملیاتی این سازمان ها پیچیده است.
سازمان مکانیزمی را برای هماهنگی برمی گزیند که امکان استاندارد کردن ونا متمرکزبودن را همزمان فراهم کند.
دراین ساختار فرد متخصص با دیگرهمکاران خود پیوند چندانی ندارد ولی با مراجعه کننده ی خود درتماس نزدیک است.(کلاس درس استاد ، تیم عمل جراحی)
استانداردها دراین ساختاراغلب ازبیرون سازمان سرچشمه می گیرند.
برخورداری ازفرایند لانه کبوتری
ستاد تخصصی ومدیریت خط میانی گستردگی چندانی ندارند.
فرآیند لانه کبوتری
نوعی فرآینده طبقه بندی است.افراد طبقه بندی می شوند ودریکی ازخانه ها جای می گیرند.این طبقه بندی افراد را ازتصمیم گیری لحظه ای جدا می سازد.
مثال 1: استاد دربرخورد با 100 دانشجو نحوه تدریس سنخرانی ولی 20 دانشجو روش سمینار
مثال 2: طبقه بندی مراجعه کنندگان باعث می شود کسی که ناراحتی ناخن انگشت دارد به متخصص قلب مراجعه نکنند.
دو وظیفه بنیادی این ساختار
وظیفه تحلیل : طبقه بندی نیازهای مراجعه کنندگان دربرابرموقعیت های گوناگون تا بتواند برنامه ی استاندارد ویژه ای به کارگیرد.
کاربرد واجرای آن برنامه
نتیجه
انفجاراطلاعات موجب شده است که طبقه ای کامل از سازمان
بوجود آید که تنها افراد متخصص وحرفه ای می توانند درآن
کارکنند ودرنتیجه ،سازمان از نظرماهیت کاری،هسته ی عملیاتی
خود را ازمیان متخصصان بسیار آزموده برمی گزیند.درچنین
حالتی فعالیت های سازمان رسمی ،کارها استاندارد وسیستم تصمیم
گیری غیرمتمرکزاست.
ساختاربخشی(واحد های مستقل)
ساختار بخشی در یک نگاه
توصیف ساختاربخشی
دراین ساختارواحدهایی درخط میانی به نام ”بخش“وجود دارد.
قدرت ازبالا به سوی پایین سلسله مراتب جریان دارد.
هریک ازبخش ها ،ساختارویژه خودرا دارد وبراساس بازارهای خود بوجود می آیند.
اختیارلازم به هریک ازبخش ها داده می شودتا بتواندبربازارخود نظارت کنند.
استقلال بخش ها ازاداره مرکزی وجود دارد.
خط میانی پاره اصلی سازمان می باشد.
بخش ها به عنوان دیوان سالاری ماشینی شناخته می شوند.
محیط این ساختار همان محیط دلپسند دیوان سالاری ماشینی است.
این ساختارجمود رهبری را که در دیوان سالاری ماشینی وجود داشت ازبین می برد.
درمیان همه ی پیکربندی ها میدان عمل محدود تری دارد.
نتیجه
درسازمان هایی که ساختارآنها مبتنی بربخش می باشد،قدرت
دردست مدیران خط میانی است.این ساختارچیزی نیست جزء
مجموعه ای ازواحدهای مستقل که ساختارهریک ،ازنوعی
دیوان سالاری ماشینی برخورداراست وفعالیت همه آنهارا
دفاترمرکزی هماهنگ می کنند.
ساختار ادهوکراسی (ویژه موقت)
ساختار ادهوکراسی در یک نگاه
توصیف ساختار ادهوکراسی
قوانین و مقررات رسمی به شدت سایر ساختارها نیست.
وجود ارتباطات افقی در کنار عمودی
سلسله مراتب عمودی وجود ندارد.
واحد ها جنبه دایمی و ثابت ندارند.
از شیوه های استاندارد شده دقیق و یکنواخت خبری نیست.
عدم تمرکز، انعطاف پذیری
همکاری گروهی در حل مسایل و انجام کارها تقویت می گردد.
عدم نیاز به سرپرستی ، زیرا رفتار مورد انتظار مدیر از کارکنانش در وجود آنها نهادینه شده است.
نتیجه
این ساختار یک مدل ارگانیک(زنده) ،موقتی،حساس وپیوسته تغییر می کند . سطوح مدیریت در آن اندک است.
ادهوکراسی عالی ترین وسیله برای واکنش نسبت به تغیرات ،
تسهیل در نوع آوری وهماهنگی بین متخصصان گوناگون
هستند ولی تعارضات درونی ایجاد می کنند ونسبت به
بوروکراسی ها ازکارآیی کمتری برخوردارند.
نمونه های این ساختار ، ساختارهای ماتریسی و تئوری z
منابع
مینتزبرگ ،هنری،سازماندهی پنج الگوی کارساز/ترجمه ابوالحسن فقیهی،حسین وزیری سابقی.ــ تهران:مرکزآموزش مدیریت دولتی،1374
اعرابی ،محمد،طراحی ساختار سازمانی/ تهران دفتر پژوهش های فرهنگی،1376
ونوس،داور،تئوری های مدیریت/تهران موسسه کتاب مهربان نشر،1384
علی جباری دکتری مدیریت آموزشی