ارشدان مدیریت آموزشی

چکيده:
هدف: در طي پانزده سال گذشته، مديريت دانش از طريق پيشرفتها و ديدگاه هاي جديد از نسلي به نسل ديگر تغيير يافته است. پژوهشگران بيشماري روش شناسي‌ها، چارچوب‌ها، تکنولوژي ها ارائه داده اند و در باره مسائل گوناگون مديريت دانش از جنبه نظري و عملي بحث کرده اند. ولي با اين وجود، مديريت دانش هنوز نيازمند رشد و توسعه است و در دوران کودکي خويش سير مي کند. اين مقاله با هدف کشف دنياي مديريت دانش از ديدي متفاوت، به مرور وضعيت جاري و تحليل توافق ها و اختلاف نظرهاي عمده ميان محققان و پژوهشگران جهت مشخص کردن موارد کليدي مي پردازد که نياز به تحقيق بيشتر دارند.
طرح/روش شناسي/رويکرد: نويسندگان تلاش مي کنند تا توافق ها و اختلاف نظرهاي ميان پژوهشگران در حوزه مديريت دانش را با رويکردي پيوسته و مبتني بر طيف وسيعي از آثار منتشرشده شامل مقالات، کتابها، گزارشهاي تحقيق و وب سايت ها مرور و تحليل کنند.
يافته ها: بر پايه توافق هاي عمده ميان محققان در نسل سوم مديريت دانش بايد بررسي ها و تحقيقات بيشتري دنبال و پيگيري شود.
محدوديت ها/ مفاهيم ضمني پژوهش: موارد کليدي که در اينجا مشخص شده است نياز به تحقيقات بيشتري دارد. به دنبال تاکيد بر دانش فردي در دهه هاي 1980/1970 و تاکيد بر دانش جمعي در دهه هاي 2000/1990، نسل سوم مديريت دانش بايد: معيارهايي جهت ارزيابي مدل ها، روش ها و رويکردها ارائه دهد؛ نظامهايي جهت سنجش دانش، سرمايه ذهني و ديگر دارايي هاي دانشي توليد کند؛ از فناوري هاي مدرن براي انتقال دانش عيني استفاده کند؛ و مديريت دانش را در ديگر حوزه هاي زندگي اجتماعي نيز به کارگيرد. همچنين نياز به شفاف سازي معاني متفاوت در رابطه با مفاهيم متنوع در حوزه مديريت دانش نيز در اينجا بحث مي شود.
ابتکار/ارزش: ويژگي متمايز اين مطالعه آن است که بر جاي دادن مديريت دانش در زمينه وسيع تري از بحثهاي محققان و پژوهشگران تاکيد مي کند، بدين ترتيب موارد کليدي قابليت بيشتر براي درک و فهم پيدا کرده اند.
نوع مقاله: مروري

 کليدواژه ها: مديريت دانش، تئوري سازماني، برتري رقابتي

مقدمه
شناخت رو به رشدي در حوزه تجارت در رابطه با اهميت دانش به عنوان يک منبع حياتي براي سازمانها وجود دارد ( Foucault, 1980; Winter, 1987; Leonard, 1999 ). اقتصاد جديد که مبتني بر دانش است علاوه بر خلق آن، براي اشاعه و استفاده از اطلاعات و دانش نيز اهميت زيادي قائل است. در اين اقتصاد جديد، افراد و سازمانها بر نگهداري و ارتقاء سرمايه دانشي خويش جهت ابتکار و خلاقيت تاکيد بسياري دارند. توانايي آنها براي يادگيري، سازگاري و تغيير به يک شايستگي هسته براي بقا تبديل مي شود.
مديريت دانش توجه بسياري از محققان و پژوهشگران را به سوي خود جلب کرده است ( Wiig, 1993; Bhatt, 2001; Metaxiotis et al., 2002 ). جمله معروف " اگر تنها مي دانستيم که چه مي دانيم .... " تفکر در خصوص جذب، اشتراک و کاربرد دانش در سراسر سازمان را برمي انگيزد. گرچه اين شناخت، که دانش دارايي اصلي براي تجارت است وجود دارد اما، سازمانها هنوز در مراحل اوليه فهم کاربردهاي مديريت دانش مي باشند. تحقيقات اخير ( Davenport and prusak, 1998; Liebowitz, 2000; Wild et al., 2002; Liebowitz and Beckman, 1998 ) نشان داده است که سازمان هاي مبتني بر دانش، اطلاعات و دانش را در جهت کسب  برتري هاي خاص، استفاده از هوش سازماني و خلاقيت در اختيار مي گيرند. همچنين از آن در جهت رشدي پايدار و توسعه در محيط پويا بهره مي برند و با به کارگيري و هدايت مهارتها و تخصص هاي کارکنان سازمان قادر به يادگيري مداوم و خلاقيت خواهند بود.
پژوهشگران روشها، الگوها و تکنولوژي هاي متعددي در رابطه با مديريت دانش ارائه داده اند و در خصوص موارد متنوع تئوريک و عملي آن بحث کرده اند. بعد از پانزده سال، مديريت دانش به عنوان کليدواژه در پايگاه هاي کتابشناختي به کار مي رود و مفاهيم اساسي متون پيشرفته را شکل مي دهد (  Chauuvel and Despres,2002; Moffett et al., 2003). اين مقاله با هدف کشف دنياي مديريت دانش از ديدي متفاوت، به مرور وضعيت جاري و تحليل توافق ها و اختلاف نظرات عمده ميان محققان و پژوهشگران جهت مشخص ساختن موارد کليدي که نياز به تحقيق بيشتر دارد مي پردازد. از آنجايي که امکان پوشش دادن تمامي متون نيست، هدف اصلي خلاصه کردن نبوده است بلکه هدف درک مواردي در حوزه مديريت دانش است که محققان در رابطه با آن توافق يا اختلاف نظر دارند. اين کار منجر به نشان دادن موضوعاتي براي انجام تحقيقات آينده و اجتناب از پژوهش در موضوعاتي که قبلا تحقيقاتي در رابطه با آنها انجام شده است (محققان به نتايج خاص و مشترکي دست يافته اند) مي باشد. اين مقاله به دنبال درک و فهم عميق تر از پيچيدگي و ريشه هاي مديريت دانش مي باشد.
با سيري در تاريخچه مديريت دانش آغاز مي کنيم. به دنبال آن مختصري از مهمترين جنبه هاي مديريت دانش ارائه مي شود. سپس بررسي انتقادي توافق ها و اختلاف نظرات ميان جامعه پژوهشگران در رابطه با مديريت دانش مطرح و در نهايت نتايج و پيشنهاداتي براي پژوهشهاي آتي ارائه مي گردد.
 
سيري در تاريخچه مديريت دانش
مديريت دانش در برخي از حوزه هاي پيشرفته تجاري ريشه دارد، چون مديريت کيفيت فراگير( TQM [2])، بازمهندسي فرايند تجاري ( BPR [3])، نظامهاي اطلاعاتي ( IS [4])، و مديريت منابع انساني ( HR [5]). مديريت دانش در اوايل دهه 1990 به طور جدي وارد مباحث سازماني گرديد، گرچه بحث و مذاکره در رابطه با دانش خيلي پيش تر آغاز شده بود ( Hayek, 1945; Bell, 1978 ). در سال 1965 مارشال ( Marshall, 1965 ) ادعا مي کند که بخش اعظم سرمايه، شامل دانش است. وي همچنين معتقد است که دانش قدرتمندترين موتور توليد است، بدين ترتيب سازمان ها بايد به طور فزاينده اي بر مديريت آن تاکيد کنند. کوهن ( Kuhn, 1970 ) تاکيد مي کند که دانش في نفسه سرمايه مشترک يک گروه است . در سال 1972 هابرمس ( Habermas, 1972 ) به اين نکته اشاره مي کند که دانش به عنوان يک موجوديت انتزاعي نبايد تلقي شود، بلکه محصولي مبتني بر اراده است و بعضي اوقات فعاليت هاي ناآگاهانه بشر.
از نظر تاريخي، ما مي توانيم سه نسل از مديريت دانش را از يکديگر متمايز کنيم. دوره 1995-1990 به عنوان اولين نسل مديريت دانش شناخته شده است. در طي اين نسل، بسياري از اقدامات بر تعريف مديريت دانش، بررسي فوايد بالقوه مديريت دانش براي تجارت و طراحي پروژه هاي تخصصي مديريت دانش ( Seng, 1990; Nonaka, 1994; Quinn, 1992; Wiig, 1993 ) مبتني بود. علاوه بر آن، پيشرفت در حوزه هوش مصنوعي بر تحقيقات مديريت دانش به خصوص در هدايت بازنمون و ذخيره دانش تاثير گذاشت( Mui and McCarthy, 1987; Levine and Pomerol, 1989; Ignizio, 1991 ). نسل دوم مديريت دانش در حوالي 1996 پديدار شد. به اين شکل که بسياري از سازمان ها پست هاي جديد سازماني براي مديريت دانش درنظر گرفتند از جمله مدير ارشد دانش. منابع متفاوت مديريت دانش با يکديگر ترکيب شده و به سرعت در مباحث روزانه سازماني به کارگرفته شدند. در طي اين نسل، در تحقيقات مديريت دانش، تعاريف متفاوت از دانش ( شکل 1 )، فلسفه هاي تجاري ( Grant, 1997; Thierauf, 1999; McAdam and Reid, 2001 )، نظامها ( Alavi and Leinder, 1999; Hasan and Gould, 2003; LanSia and Al-Hawamdeh, 2003 )، الگوها ( Holsapple and Joshi, 1997; Rubenstein-Montano et al., 2001a; Chau, 2003; Maier and Remus, 2003 )، شيوه ها و فعاليتها( Rajan et al., 1999; Pervan and Ellison, 2003 ) و فناوري هاي پيشرفته ( Carneiro, 2001; Nemati et al., 2002; Liao, 2003; Metaxiotis et al., 2003 ) وجود داشتند.
نسل دوم مديريت دانش بر اين نکته تاکيد مي کند که مديريت دانش درباره تغيير نظام مند سازماني است جايي که شيوه هاي مديريتي، نظامهاي سنجش، ابزارها و مديريت محتوا نياز به گسترش مشترک دارد.

در نتيجه ديدگاه ها و شيوه هاي نوين، نسل سوم مديريت دانش اکنون در حال پديدار شدن با روشهاي جديد و نتايج جديد است. بنا بر عقيده ويگ ( Wiig, 2002 )، " يک تفاوت با ديگر نسل هاي مديريت دانش اين است که نسل سوم مديريت دانش با فلسفه سازمان، استراتژي، اهداف، شيوه ها، نظامها و رويه هاي سازماني يکپارچه شده و تبديل به کار روزانه کارکنان و محرک براي آنها شده است ... ". به نظر مي رسد که نسل سوم بر پيوند ميان دانستن و عمل تاکيد مي کند ( Paraponaris,  2003 ). دانش به طور ذاتي فرهنگي و اجتماعي است و دانش سازماني تنها مي تواند از طريق تغيير در فعاليت و شيوه هاي سازماني درک شود. جدول 1 بعضي از مهمترين کارهاي تحقيقاتي در حوزه مديريت دانش را ارائه مي دهد که امروزه به عنوان مراجعي براي تحقيقات بعدي به کارگرفته مي شوند :
 

جدول 1. نمونه اي از تحقيقات انجام شده در حوزه مديريت دانش

 

در بخشهاي بعدي، اين مقاله به بررسي انتقادي توافق ها و اختلاف نظرهاي عمده در جامعه تحقيقاتي مديريت دانش آنچنان که در متون گزارش شده اند ميپردازد:
 توافق هاي عمده و اصلي
تعريف مديريت دانش
پيچيدگي نهفته در تعريف مديريت دانش تا حدي به دليل چالشهاي موجود در تعريف خود دانش است. تعاريف بسيار و متنوع از مديريت دانش در متون ارائه شده است که در اين ميان به موارد ذيل اشاره مي کنيم:
مديريت دانش عبارت است از ... توليد دانش که به دنبال تفسير، توزيع و کاربرد دانش، حفظ و پالايش دانش ايجاد مي شود ( De Jarnett, 1996 ).
مديريت دانش فرايند انتقادي دانش در جهت برآورده کردن نيازهاي موجود در جهت شناسايي و استخراج دارايي هاي دانشي موجود گردآوري شده و توسعه فرصتهاي جديد مي باشد ( Quintas et al., 1997 ).
به نظر مي رسد تعريف ارائه شده از سوي داونپورت و پراساک مورد موافقت بسياري از پژوهشگران مي باشد:
مديريت دانش عبارت است از بهره برداري و توسعه دارايي هاي دانشي يک سازمان در جهت تحقق اهداف سازمان . دانشي که مديريت مي شود شامل هر دو نوع دانش عيني و مضبوط و دانش ذهني و ضمني مي باشد . مديريت اين دانش شامل تمام فرايندهاي مرتبط با شناسايي ، اشتراک و توليد دانش است . اين امر مستلزم نظامي براي توليد و نگهداري از مخازن دانش است ، همچنين ترويج و تسهيل اشتراک دانش و يادگيري سازماني . سازمانهاي موفق در مديريت دانش ، دانش را يک سرمايه سازماني دانسته و ارزشها و قوانين سازماني را جهت پشتيباني از توليد و اشتراک دانش توسعه مي دهند ( Davenport and Prusak, 1998 ).
 
اهداف عمده مديريت دانش
با توجه به بررسي و مرور متون، آنچه آشکار شد اين است که توافق عمده اي در رابطه با اهداف اصلي مديريت دانش وجود دارد: شناسايي و پيگيري دانش جمعي در سازمان جهت رسيدن به اهداف استراتژيک جهت کمک به سازمان ها براي رقابت و باقي ماندن در اين عصر ( Choo, 1996 ). اين اهداف تا حدي متمايز از اهداف مديريت اطلاعات است اما متاسفانه اين تمايز مسئله ساده اي نيست به خصوص از آنجاييکه که موفقيت در مديريت دانش بستگي به مديريت موفق اطلاعات دارد. اين مورد ضرورتي در تلاشهاي مديريت دانش است. علاوه بر اين ، فرايند طرح ريزي دانش از ملزومات شناسايي و به کارگيري دانش جمعي در سازمان است .
 
فوايد مديريت دانش براي سازمانهاي مدرن
بر اين نکته تاکيد شده است که سازمانهاي موفق آنهايي هستند که دانش جديد را در سطح گسترده اي از سازمان توزيع کرده و آن را به سرعت در فناوري ها و محصولات جديد به کارگيرند. اين فرايند منجر به خلاقيت و نوآوري و توسعه برتري رقابتي خواهد شد. به واقع، يافته هاي پژوهش ارنست و يانگ ( Ernest and Young, 1997 ) نشان مي دهد که مديران نوآوري را به عنوان بزرگترين نتيجه و حاصل به کارگيري مديريت دانش در سازمانها مي دانند. گرچه تلاشهاي مديريت دانش تاکنون متمرکز بر دستاوردهاي بهره وري و قابليت توليد بود. هنري و واکر (  Henry and Walker, 1991) خلاقيت را با دانش جديد يا دانش تازه ساختاريافته با نشان دادن اينکه چگونه دانش ذهني مي تواند عيني شود پيوند مي دهند. ديگر فوايد به کارگيري مديريت دانش شامل افزايش يادگيري سازماني، مديريت پيشرفته سرمايه هاي ذهني، افزايش کارآمدي و اثربخشي عملکردها و پيشرفت مداوم و مستمر است ( Demarest, 1997 ).
 
مقوله بندي پروژه هاي مديريت دانش
داونپورت و ديگران ( Davenport et al., 1998 ) موفق شدند پروژه هاي مديريت دانش را بر اساس اهداف آنها طبقه بندي کنند و اين مقوله بندي توسط جامعه پژوهشي در اين حوزه مورد قبول واقع شد. آنها چهار نوع گسترده از اهداف پروژه هاي مديريت دانش را شناسايي کردند:
1. ايجاد مخازن دانش : اطلاعات و دانش را ذخيره مي کند. به شکل مستند مخازن را مي توان در سه مقوله دسته بندي کرد:
1-1. آنهايي که داراي دانش بروني هستند مانند هوش رقابتي
1-2. آنهايي که داراي دانش ساختاريافته دروني هستند مانند گزارشهاي تحقيقاتي و منابع بازاريابي مبتني بر محصول مانند تکنيک ها و روشها
1-3. آنهايي که شامل دانش غيررسمي، دروني و ذهني است
 
2. فراهم کردن امکان دسترس به دانش و به کارگيري روشهايي در جهت ارتقاء دسترسي به دانش و تسهيل انتقال آن ميان افراد؛ در اينجا تاکيد بر ايجاد ارتباط، پيوند، دسترسي، انتقال و استفاده از فناوري هايي چون نظام هاي ويدئوکنفرانس، ابزارهاي اشتراک و شبکه هاي ارتباطات دوربرد مي باشد.
 
3. بهبود و ارتقاء محيط دانشي، بدين ترتيب محيط براي توليد، انتقال و استفاده موثرتر از دانش نقش هدايتگري را خواهد داشت. اين شامل قوانين و ارزشهاي سازماني که مرتبط با دانش است مي باشد.
 
4. مديريت دانش به عنوان يک دارايي، و درک ارزش دانش براي سازمان. مانند فناوري هايي که داراي ارزش بالقوه هستند، پايگاه داده مشتريان و فهرست هاي تفصيلي که نمونه هايي از دارايي هاي ذهني سازمان ها مي باشند که براي آنها مي توان ارزش تعيين کرد.
 
عوامل تاثير گذار بر مديريت دانش
در متون، به طيف وسيعي از عوامل که مي توانند بر موفقيت اقدامات مديريت دانش تاثير بگذارند اشاره شده است؛ هولساپل و جاشي (Holsapple and Joshi, 2000  ) برخي از اين عوامل را که مورد توافق اکثر پژوهشگران در اين حوزه مي باشد را ارائه مي دهند :
●   فرهنگ
●   مديريت
●   فناوري
●   سازگاري سازماني
●   انگيزه کارمندان
●   عوامل بيروني
در مطالعه ديگر که توسط آن دو صورت گرفته بود (Holsapple and Joshi, 1997  ) عوامل را در سه مقوله ذيل دسته بندي کرده بودند :
●   عوامل مديريتي
●   عوامل  مرتبط با منابع
●   عوامل محيطي
 
يادگيري تک حلقه اي و دو حلقه اي در مديريت دانش
متون بسياري در حوزه مديريت دانش وجود دارد که به مبحث يادگيري پرداخته اند. بسياري از محققان نيز يادگيري را به عنوان يکي از بروندادهاي مديريت دانش معرفي کرده اند ( Ruggles, 1997; O Dell, 1996 ). شون ( Schon, 1978 ) ميان يادگيري تک حلفه اي و يادگيري دو حلقه اي تمايز قائل است. يادگيري تک حلقه اي در سازمانهايي است که کار را براي اهداف صحيح انجام مي دهند ( تغييرات افزاينده). يادگيري دو حلفه اي عام تر است و شامل يادگيري بر اساس سطح پايه است جايي که فرضيات بنياني تغيير مي يابند. محققان معتقدند گرچه يادگيري کامل شامل هر دو نوع يادگيري تک حلقه اي و دو حلقه اي است، اما يادگيري دو حلقه اي آن نوعي است که در حال حاضر در الگوهاي موجود مديريت دانش وجود ندارد.

اختلاف نظرهاي عمده و اساسي :
چارچوبهاي مديريت دانش
يك چارچوب به طور عمده كل نگر است و توصيفي از عناصر عمده، مفاهيم و اصول يك حيطه خاص را به صورت خلاصه ارائه مي دهد. هدف اصلي يك چارچوب، تشريح حيطه و تعريف يك الگوي استاندارد شده از محتواي اصلي به عنوان مرجعي براي اجراي طرح هاي آينده است. چارچوب مديريت دانش از عناصر اصلي مديريت دانش، روابط آنها و اصولي كه روشهاي تعامل اين عناصر را تعريف مي كند، نام مي برد. بدين طريق، مرجعي  براي تصميم گيري در مورد اجرا و كاربرد يك نظام/ پروژه‌  مديريت دانش درون يك سازمان يا موسسه‌ تجاري فراهم مي كند. چارچوب مديريت دانش مي تواند به صورت دستوري، توصيفي و يا تركيبي از هر دو نوع طبقه بندي شود ( Holsapple and Joshi, 1999 ). چارچوبهاي دستوري، فرامين كلي در مورد انواع خط مشي هاي مديريت دانش، بدون ارائه‌ جزئيات خاص از اينكه چگونه آن خط مشي ها مي توانند/ بايد انجام شوند، فراهم مي كنند، در حاليكه چارچوبهاي توصيفي، مديريت دانش را توصيف مي كنند و شرح مي دهند. در حال حاضر، عمده‌ چارچوبهاي عرضه شده در متون از نوع دستوري هستند.
بسياري از پژوهشگران سعي كرده اند تا چارچوبهاي مديريت دانشي را كه در متون عرضه شده اند مرور كنند، تا آنها را مورد مقايسه و تحليل قرار دهند و نيز دستورالعملهاي كلي در مورد اينكه يك چارچوب مديريت دانش بايد چه مواردي را و به چه صورت در بر داشته باشد، به دست آورند. مرور متون اين نتيجه را در بر دارند كه هنوز يك چارچوب استاندارد و جهاني براي مديريت دانش ايجاد نشده است ( Weber et al., 2002; Rubenstein-Montano et al., 2002; Maier and Remus, 2003; Beckman, 1998 ). در شكل 2 مسير اصلي اختلافات در خصوص چارچوبهاي مديريت دانش را ترسيم مي كنيم.
اختلاف در مورد عناصر مديريت دانش، مهمترين اهميت را دارد. چارچوبهاي دستوري گرايش به تعيين وظايف مختلف براي اجرا و پياده سازي مديريت دانش دارند. در اين چارچوبها نيز نوعي ابهام در مورد اينكه چه مواردي بايد در چارچوب مديريت دانش قرار بگيرد وجود دارد. اگر چه مي توان مقداري وجه تشابه ميان چارچوبها يافت اما يك مرور كوتاه مي تواند اختلافات ميان آنها را آشكار سازد ( European KM Forum, n.d.; Holsapple and Jishi, 2002 ).
اختلاف ميان ترتيب يا سازمان دهي چارچوبهاي مديريت دانش نيز مهم است. اين امر عمدتا به چارچوبهاي دستوري مربوط مي شود، زماني كه معمولا برخي از وظايف كه بايد در يك مسير خاص دنبال شوند، را در بر مي گيرند. يافته هاي حاصل از مرور متون نشان مي دهند كه در بسياري از موارد، عنصري يكسان مي تواند در ترتيبي مخالف، در چارچوبهاي متفاوت يافت شود. ( Rubenstein-Montano et al., 2001 ) به علاوه، در بسياري از موارد چارچوبهاي مختلف مديريت دانش شامل عناصر يكساني هستند اما اصطلاحات متفاوتي براي فعاليتها يا فرايندهاي يكسان ( يا مشابه ) به كار برده مي شود ( Liebowitz and Megbolugbe, 2003; Apostolou and Mentzas, 1998; Anderson Consulting, 2000; Lytras and Pouloudi,2003 ). اين تناقض، مربوط به واژگان به كار برده شده، پديده اي است كه در ساير جنبه هاي مديريت دانش رايج است و در مسائل مربوط به استاندارد سازي در نظر گرفته مي شود ( Meber et al., 2002; Ergazakis et al., 2004).

سرانجام، چارچوبهاي مديريت دانش كه درمتون مختلف ظاهر شده اند، گرايش به تاكيد بر جنبه هاي مختلف مديريت دانش دارند. عمده‌ چارچوبهاي مديريت دانش به طور مشابه در جنبه هاي فني ( فناوري، ساختارهاي سازماني ) و نيز غير فني ( فرهنگي، مديريت منابع انساني ) وضع نشده اند . براي نمونه، بسياري از چارچوبهاي مديريت دانش تنها بر فرايند چرخشي دانش يا وظايف تمركز مي كنند، و در نتيجه از ساير عناصر مهم مديريت دانش نظير يكپارچگي مديريت دانش با اهداف استراتژيكي سازمان، افراد درگير در فعاليتهاي مديريت دانش و زمينه‌ فرهنگي كه در آن مديريت دانش توسعه مي يابد، غافل مانده اند ( Rubenstein-Montano et al., 2001a; Davenport, 1995 ).
 
فناوري اطلاعات : آيا مديريت دانش كانون توجه است ؟
فناوري اطلاعات، موقعيتي اساسي هم به عنوان يك حوزه براي مالكيت مديريت دانش و خلق آن و هم به عنوان يك عامل ممكن براي ازدياد دانش و فرايندهاي مديريت دارد. شكل 3 فناوريهاي مختلف و انواع دانش استفاده شده در مديريت دانش را عرضه مي كند. بسياري از نويسندگان بحث كرده اند كه فناوري اطلاعاتي كه از نظامهاي مديريت دانش پشتيباني مي كند، مولفه‌ ارزش افزوده‌ مهمي در مقدمات مديريت دانش است (Lindwall et al., 2003; Tsoiet al., 2003; Edenius and Borgerson, 2003; Gottschalk and Khaudelwal, 2003).
فناوري نوين مي تواند يكپارچگي دانش پراكنده را آسان كند، و به انجام بهترين اعمال در زمان و مكان سرعت ببخشد و قدرت نفوذ در ميان استفاده و استفاده كنندگان را براي دستيابي به صرفه جويي در مهارت و دامنه تسهيل كند. هر چند، اختلاف شديدي ميان پژوهشگران/ شاغلين در مورد اينكه فناوري اطلاعات بايد مركز توجه در پژوهش آينده باشد، وجود دارد ( ‍Cook and Yanow, 1993; Von Krogh et al., 2000 ) همانطور كه پراساك ( 1998 ) ذكر مي كند:
 اگر چه فناوري اطلاعات يك عامل تسهيل كننده در انتقال ، توزيع و ذخيره‌ دانش است، هر گز نمي تواند جانشيني براي فعاليتهاي دروني غيني، ارتباطات و آموزش كه جزء جدايي ناپذير مكالمه است، باشد.
 به علاوه، درحاليكه فوايد بالقوه‌ نظامهاي مديريت دانش پشتيباني شده توسط فناوري اطلاعات به لحاظ نظري مورد توجه قرار گرفته است، در متون كمتر در مورد اينكه چطور اينها مي توانند در عمل تشخيص داده شوند، شناخت ايجاد شده است.
 
نقش هوش مصنوعي ( AI ) در مديريت دانش :
با توجه خاص در زمينه‌ نقش فناوري در مديريت دانش، نقش بالقوه هوش مصنوعي ( AI ) در اشكال مختلفش و بسياري از بحثها در مورد نقاط قوت و ضعف اين فناوري، توسط پژوهشگران مختلف عرضه شده است ( Turban, 1999; Darlington, 1998 ).
با مرور متون ( Metaxiotis et al., 2003; Liebowitz, 2001; Nemait et al., 2002 ) اين امر آشكار مي شود كه مساله‌ مهم پژوهشي – ناشي از اختلافات پژوهشگران – توسعه‌ يك چارچوب يكپارچه براي استفاده از فناوري هوش مصنوعي در فرايندهاي مختلف مديريت دانش است ( و يا بايد باشد ). چالش ديگر پژوهشي، تشخيص مرحله اي است كه هوش مصنوعي به طور جاري در اعمال مديريت دانش به صورت كيفي به كار گرفته مي شود.
درحاليكه تشخيص محدوديتهاي اين فناوريها – به خصوص با توجه به مديريت دانش ضمني – كاملا مهم است، اين اطمينان وجود دارد كه آنها مي توانند نقش حمايتي در فرايندهاي مديريت دانش ايفا كنند.

آيا دانش مي تواند مديريت شود؟
دانش بالاترين ارزشها، بيشترين سهم فردي، بيشترين ارتباط با تصميمات و فعاليتها و بيشترين وابستگي به موقعيتها يا زمينه هاي خاص؛ همچنين سخت ترين نوع محتوا را براي مديريت كردن دارد، زيرا از ذهن افراد بشر سرچشمه مي گيرد و به كار برده مي شود. بنابراين سوالي كه هنوز قابل قبول باقي مي ماند اين است كه : آيا دانش مي تواند عملا مديريت شود؟
در ميان تغييرات سريع و افزايش مقررات پيچيده‌ كاري، دانش جديد به طور پيوسته در حال خلق شدن و معنا يافتن است همانطور كه تحريف نيز مي شود. در اين محيط پيچيده، اين مسئله هنوز پرسش انگيز است كه چه چيزي مديريت مي شود يا آيا دانش مي تواند مديريت شود؟ اين طور مي تواند بحث شود كه مديريت دانش درباره‌ مديريت كردن دانش نيست اما در مورد تغيير تمام فرهنگهاي كاري و استراتژيهاي سازماني است تا شخص براي يادگيري و اشتراك آن ارزش قائل شود. اگر چه برخي از جنبه هاي دانش، نظير فرهنگ، ساختار سازماني، فرايندهاي ارتباطي و اطلاعات مي توانند مديريت شودند، دانش به خودي خود نمي تواند. ( Kakabadse et al., 2003 ). با مرور عميق متون مديريت دانش، اين نتيجه كه يك فرد مي تواند فرايندهاي يادگيري را مديريت كند يا از آنها حمايت كند، بيشتر از مديريت كردن دانش قابل بحث است. وينتر (winter,1987) بحث مي كند كه مهارتها مي توانند از طريق آموزشهاي ابتدايي، آزمون و خطا و انتقاد كردن توسط يك مربي كارآزموده بيشتر از دانشي كه تماما و به تنهايي توسط ارتباطات منتقل مي شود، فراگرفته شوند.
 
نتايج و پيشنهادات پژوهش :
جهاني شدن، كارها را در موقعيت رقابتي جديد و متفاوتي كه رفتار هوشيارانه و موثر در آن موجب تامين مرز رقابتي مي شود، قرار داده است. امروزه بسياري از سازمانها براي بهبود موقعيت رقابتي خود از طريق استفاده‌ بهتر از دانش و جستجوي راههاي جديد براي كنترل و افزايش سرمايه‌ تجربه اي و ذهني خود ماداميكه به قدرت نفوذ مداومي در دانش كاربردي جديد برسند، تلاش مي كنند.
اين مقاله دنياي مديريت دانش را از طريق مرور وضعيت كنوني و تجزيه و تحليل توافقها و اختلافات اساسي در ميان پژوهشگران و شاغلين براي مشخص كردن مسئله اصلي كه ضرورت دارد، در آينده مورد پژوهش قرار گيرد، به شيوه‌ متفاوتي گسترش مي دهد. زماني كه اين امر آشكار شد، بحث مديريت دانش از دانش- فردي مورد توجه در دهه هاي 1970 و 1980 به سوي دانش- گروهي مورد توجه در دهه هاي 1990 و 2000 پديدار شد. بر اساس توافقات اصلي ميان پژوهشگران و شاغلان و نيز اختلافات باقيمانده، نسل سوم مديريت دانش بايد براي بررسيها و پژوهشهاي بيشتر از موضوعات مختلف مديريت دانش، ايجاد شود. دستو رالعملهاي توصيه شده براي پژوهشهاي آتي عبارتند از :
 ●   توسعه‌ معيارهايي براي ارزيابي چارچوبهاي مديريت دانش و روش شناسيهاي مديريت دانش و روشها.
●   توسعه‌ نظامها براي سنجش دانش معتبر، سرمايه فكري و ساير داراييهاي " ناملموس " در يك موسسه.
●    شمول يادگيري دو حلقه اي به عنوان بخشي از يك چارچوب مديريت دانش.
●    مطالعه و تحليل سرمايه گذاري ها و هزينه هاي فناوري اطلاعات پشتيبان نظامهاي مديريت دانش در شركتهاي امروزي و به خصوص در تشکيلات کوچک اقتصادي.
●   استفاده از فناوريهاي مدرن به عنوان ابزاري براي انتقال دانش آشكار از مرزها يا انبارهاي دانش در سازمانها.
●   كاربرد مفهوم مديريت دانش در ساير قلمروهاي زندگي اجتماعي ( بهداشت ، اداره‌ عمومي، آموزش عالي و غيره )
 سرانجام ما بايد بر اين حقيقت تاكيد كنيم كه مرور اين پيشينه، نياز به روشن سازي منظورمان، زماني كه از مفاهيمي نظير " دانش " و " مديريت دانش " استفاده مي كنيم و تفاوتها ميان " هوش رقابتي "، " سرمايه فكري" و " مديريت دانش " را ترسيم مي كنيم، آشكار مي سازد.

---

پانوشت‌ها:

[1] Metaxiotis , Kostas ; Ergazakis , Kostas ; & Psarras , John (2005) ." Exploring the world of knowledge management : agreements and disagreements in the academic / practitioner community " . Journal of Knowledge Management . Vol.9 . No.2 : 6-18 .
[2] Total Quality Management
[3] Business Process Re-Engineering
[4] Information Systems
[5] Human Resource Management

 

----------------------------------------------------

 

Kostas Metaxiotis, Senior researcher, School of Electrical and Computer Engineering, National Technical University of Athens, Greece, (kmetax@epu.ntua.gr)

Kostas Ergazakis, PhD student School of Electrical and Computer Engineering, National Technical University of Athens, Greece, (kergaz@epu.ntua.gr)

John Psarras, Associate Professor, all at the School of Electrical and Computer Engineering, National Technical University of Athens, Greece, (john@epu.ntua.gr),

Abstract

Purpose – During the last 15 years, knowledge management (KM) has changed from one generation to the next through constant improvements and new perspectives. A myriad researchers have presented methodologies, frameworks, technologies and have discussed various KM theoretical and practical issues. However, KM still needs extensive development – it is in its infancy. This paper aims to explore the world of KM in a different way; to review the current status quo and analyze the main agreements and disagreements among researchers and practitioners in order to highlight the key issues which need to be further researched.

Design/methodology/approach – The authors attempt to review and analyze in a coherent way the main agreements and disagreements among researchers and practitioners – in the field of KM – based on a wide range of published works, including papers, books, reports and web sites.

Findings – Based on the key agreements among researchers and practitioners and having in mind the remaining disagreements, the third KM generation should proceed to further investigation of several KM issues and to further research.

Research limitations/implications – The key issues highlighted here need to be researched further. Following on from the individual-knowledge focus of the 1970s/1980s and the group-knowledge focus of the 1990s/2000s, the third KM generation should: develop criteria for evaluating frameworks, methodologies and approaches, and systems for measuring knowledge, intellectual capital and other assets; include double-loop learning; analyse investments and costs of KM Systems; use modern technologies for transfer of explicit knowledge; and apply KM to other areas of social life. There is also a need to clarify the meanings of differences between the various concepts discussed here.

Originality/value – The distinguishing feature of this study is that it emphasizes placing KM in a broader context of researchers/practitioners’ discussions so that the key issues can be better recognized and understood.

Article Type:

General review

Keyword(s):

Knowledge management; Organizational theory; Competitive advantage.

Journal:

Journal of Knowledge Management

Volume: 9    Number: 2    Year: 2005       pp: 6-18

Introduction

There is growing recognition in the business community about the importance of knowledge as a critical resource for organizations (Foucault, 1980; Winter, 1987; Leonard, 1999). The new, knowledge-based economy places great importance on the diffusion and use of information and knowledge, as well as on its creation. In this new economy, individuals and companies are obliged to focus on maintaining and enhancing their knowledge capital in order to innovate. Their ability to learn, adapt and change, becomes a core competency for survival.

Knowledge management (KM) has gained a great deal of attention from both the academic and practitioners’ point of view (Wiig, 1993; Bhatt, 2001; Metaxiotis et al., 2002). The famous statement “If only we knew what we know  … ” has prompted the idea of capturing, sharing and applying knowledge all over the organization. Although there is recognition that knowledge is a key business asset, organizations are still in the early stages of understanding the implications of KM. KM is slowly becoming an integral business function for them. Current research (Davenport and Prusak, 1998; Liebowitz, 2000; Wild et al., 2002; Liebowitz and Beckman, 1998) has shown that a knowledge-based company possesses information and knowledge that confer a special advantage, allowing it to maneuver with intelligence, creativity, and occasionally, cunning. It is well prepared to sustain its growth and develop in a dynamic environment. By marshalling the skills and expertise of its members, it is able to engage in continuous learning and innovation.

A myriad researchers and practitioners have presented KM methodologies, frameworks, and technologies and have discussed various KM theoretical and practical issues. Some 15 years after its introduction, KM is now a keyword in bibliographic databases and forms the conceptual nucleus of a developing literature (Chauvel and Despres, 2002; Moffett et al., 2003). The aim of this paper is to explore the world of KM in a different way, by reviewing the current status quo and analyzing the main agreements and disagreements among researchers and practitioners in order to highlight the key issues, which need to be further researched. Since it is not feasible to cover all the literature, our main purpose is not so much to summarize but to recognize the KM issues on which researchers/practitioners agree or disagree. This will result to some conclusions about directions for future research, avoiding KM fields that have already been over-researched (researchers have come to specific agreements and conclusions). This study seeks to contribute to the deeper understanding of KM complexity and orientations.

We begin with background discussion about the management of knowledge, followed by a brief presentation of important KM aspects. Next, a critical examination of main agreements and disagreements in the research community is presented. Finally, conclusions and suggestions of future directions for further research are provided.

A journey to KM history

Knowledge management has its origins in a number of related business improvement areas, such as total quality management (TQM), business process re-engineering (BPR), information systems (IS) and human resource management (HR). It emerged on the maps of strategy consultants and conference organizers in the beginning of 1990s, although the knowledge debate had started much earlier (Hayek, 1945; Bell, 1978). In 1965 Marshall (1965) argued that capital consists, in the greater part, of knowledge. He argued also that knowledge is the most powerful engine of production and thus, organizations increasingly focused on its management. Kuhn (1970) stressed that the knowledge embraced by a field of endeavor is “… intrinsically the common property of a group or else nothing at all”. In 1972 Habermas (1972) argued that knowledge does not exist as some abstract entity, but is the product of intentional and, sometimes, unconscious human activity.

Historically, we can distinguish three generations of knowledge management. The period 1990-1995 can be called as the first generation of KM. During this generation of KM, many initiatives focused on defining knowledge management, investigating the potential benefits of KM for businesses, and designing specific KM projects (Senge, 1990; Nonaka, 1994; Quinn, 1992; Wiig, 1993). Also, progress on artificial intelligence influenced research on KM, mainly in the direction of knowledge representation and storing (Mui and McCarthy, 1987; Levine and Pomerol, 1989; Ignizio, 1991). The second generation of KM started to emerge around 1996 with many corporations setting up new jobs for KM specialists and “chief knowledge officers”. The different sources of KM became combined and also quickly absorbed to everyday organizational discourse. During this generation, KM research touched knowledge definitional issues (Figure 1), business philosophies (Grant, 1997; Thierauf, 1999; McAdam and Reid, 2001), systems (Alavi and Leidner, 1999; Hasan and Gould, 2003; Lan Sia and Al-Hawamdeh, 2003), frameworks (Holsapple and Joshi, 1997; Rubenstein-Montano et al., 2001a; Chua, 2003; Maier and Remus, 2003), operations and practices (Rajan et al., 1999; Pervan and Ellison, 2003), advanced technologies (Carneiro, 2001; Nemati et al., 2002; Liao, 2003; Metaxiotis et al., 2003).

On a more practical level, second-generation KM emphasized that KM is about systemic organizational change where management practices, measurement systems, tools and content management needed to be co-developed. Resulting from new insights and practices, a new, third generation of KM is now emerging with new methods and results. According to Wiig (2002), “one difference from the earlier KM generations is the degree to which the third generation is integrated with the enterprise's philosophy, strategy, goals, practices, systems and procedures and how it becomes part of each employee's daily work-life and motivation  … ”. The third generation seems to emphasize the link between knowing and action (Paraponaris, 2003). All knowledge is inherently social and cultural, and organizational knowledge can only be realized through change in organizational activity and practice. Table I presents some of the most important research contributions to the field of KM, which are considered today as reference points for further research.

In the next sections, this paper presents a critical examination of main agreements and disagreements in the KM research community, as they are reported in the literature.

Main agreements

Definition of KM

The complexity behind defining knowledge management is partially caused by the challenges in identifying knowledge itself. Many varying definitions of KM appear in the literature; among others we can mention the following:

Knowledge management is … knowledge creation, which is followed by knowledge interpretation, knowledge dissemination and use, and knowledge retention and refinement (De Jarnett, 1996).

Knowledge management is the process of critically managing knowledge to meet existing needs, to identify and exploit existing and acquired knowledge assets and to develop new opportunities (Quintas et al., 1997).

The following definition seems to represent the general agreement of the researchers on KM definition:

Knowledge management is concerned with the exploitation and development of the knowledge assets of an organization with a view to furthering the organisation's objectives. The knowledge to be managed includes both explicit, documented knowledge, and tacit, subjective knowledge… (Davenport and Prusak, 1998).

Primary objectives of KM

Reviewing the literature, what is apparent is that there is general agreement that the primary objectives of KM are to identify and leverage the collective knowledge in an organization to achieve the overriding goal of helping organizations compete and survive (Choo, 1996). These objectives are somewhat distinct from the objectives in information management; unfortunately this distinction is not a simple one, especially since success in KM depends on successful information management. The latter, is an essential building block of KM efforts. In addition, there appears to be a general agreement that a knowledge design process is required to identify and leverage this collective knowledge.

KM benefits for modern organizations

It is agreed that successful companies are those that create new knowledge, disseminate it widely throughout the organization and quickly embody it into new technologies and products. This process fuels innovation and develops lasting competitive advantage. Indeed, in a top-line finding of a survey of Ernst & Young (1997), executives see innovation as the greatest payoff from KM, even though KM efforts have so far concentrated on achieving productivity gains. Henry and Walker (1991) link innovation to “new knowledge” or new constructed knowledge by showing how tacit knowledge can become explicit knowledge. Other benefits include increased organizational learning, improved intellectual asset management, increased operational efficiency, time-to-market improvement, and continuous improvement (Demarest, 1997).

Categorization of KM projects

Davenport et al. (1998) managed to categorize KM projects – and accepted by the research community – on the basis of the projects’ objectives. They identified four broad types of KM project objectives:

1. To create knowledge repositories, which store both knowledge and information, often in documentary form. Repositories can fall into three categories:

• those which include external knowledge, such as competitive intelligence;
• those that include structured internal knowledge, such as research reports and product oriented marketing material as techniques and methods; and
• those that embrace informal, internal or tacit knowledge, such as discussion databases that store “know how”.

1. To improve knowledge access, or to provide access to knowledge or to facilitate its transfer among individuals; here the emphasis is on connectivity, access and transfer, and technologies such as video conferencing systems, sharing tools and telecommunications networks are central.
2. To enhance the knowledge environment, so that the environment is conducive to more effective knowledge creation, transfer and use. This involves tackling organizational norms and values as they relate to knowledge.
3. To manage knowledge as an asset, and to recognize the value of knowledge to an organization. Assets, such as technologies that are sold under license or have potential value, customer databases and detailed parts catalogues are typical of companies’ intangible assets to which value can be assigned.

Factors that influence KM

In literature, it is agreed that a broad range of factors can influence the success of KM initiatives; the following factors presented by Holsapple and Joshi (2000) represent this general agreement of the researchers:

• culture;
• leadership;
• technology;
• organizational adjustments;
• employee motivation; and
• external factors.

In a previous study made by Holsapple and Joshi (1997), the factors were organized into three categories:

1. Managerial influences.
2. Resource influences.
3. Environmental influences.

Single- and double-loop learning in KM

There is a body of literature on KM dealing with the issue of learning. In general, learning has been identified as an outcome of KM activities (Ruggles, 1997; O'Dell, 1996). Argyris and Schon (1978) distinguish between double- and single-loop learning, where single loop learning is that which organizations do for corrective purposes (incremental changes). Double-loop is more generative and involves learning on a more fundamental level, where basic assumptions are changed. Researchers agree that, although a complete learning mode should include both single- and double-loop learning, double-loop learning is the type that is lacking in existing KM frameworks.

Main disagreements

KM frameworks

In general, a framework is a holistic and concise description of the major elements, concepts and principles of a particular domain. The main aim of a framework is to explain the domain and define a standardized schema of its core content as a reference for future design implementations. A KM framework names the major KM elements, their relationships and the principles that define the way in which these elements interact. In this way, it provides the reference for decisions about the implementation and application of a KM system/project within an organization or an enterprise. The KM frameworks can be classified as either prescriptive, descriptive or a combination of the two (Holsapple and Joshi, 1999). Prescriptive frameworks provide general directions about the types of KM procedures, without providing specific details of how those procedures can/should be accomplished, while descriptive frameworks characterize or describe KM. To date, the majority of frameworks presented in the literature are prescriptive.

Many researchers have tried to review the KM frameworks that have been presented in the literature, to compare and analyze them, as well as to give general directions on what a KM Framework should include and in what order. Reviewing the literature, the main and general accepted finding is that a codified, universally accepted framework has not been established for KM (Weber et al., 2002; Rubenstein-Montano et al., 2001b; Maier and Remus, 2003; Beckman, 1998). In Figure 2 we illustrate the main streams of disagreements, regarding the KM frameworks.

The disagreement regarding the elements of a KM framework is the most important. The prescriptive frameworks tend to prescribe different tasks necessary for the implementation of KM. In the descriptive frameworks, there is also confusion about what should be included in a KM framework. Although someone can find some commonalities among the frameworks, a brief review can reveal the variations that exist between them (Liao, 2003). This disagreement is the main reason that many research efforts are orientated towards the direction to standardize what a KM framework should contain (European KM Forum, n.d.; Holsapple and Joshi, 2002).

The disagreement on the ordering or structuring of KM frameworks is also important. This concerns mainly the prescriptive frameworks, since they usually include some tasks which must be followed in a particular flow. The finding of the review is that, in many cases, the same elements can be found on the opposite order, in different frameworks (Rubenstein-Montano et al., 2001a). Moreover, in many cases different KM frameworks include the same elements, but different terms are used for the same (or similar) activities or processes (Liebowitz and Megbolugbe, 2003; Apostolou and Mentzas, 1998; Andersen Consulting, 2000; Lytras and Pouloudi, 2003). This inconsistency, regarding the used terminology, is a phenomenon that is common in other KM aspects also and it is considered among the most relevant issues for standardization (Weber et al., 2002; Ergazakis et al., 2004).

Finally, the KM frameworks presented in the literature tend to emphasize different aspects of KM. The majority of KM frameworks do not address in an equal way the technical (technology, organizational structures) as well as the non-technical (culture, human resources management) aspects. For example, many of the KM frameworks focus only on the knowledge cycle process or tasks, and consequently, other critical elements of KM such as integration of KM with the strategic goals of the organization, the people involved in KM activities, and the cultural context within which KM is developed are neglected (Rubenstein-Montano et al., 2001a; Davenport, 1995).

IT: Is the center of interest in KM?

Information technology holds a pivotal position both as a domain for knowledge possession and creation and as a possible contributor to the knowledge proliferation and management processes.

Figure 3 presents various technologies and knowledge types used in KM. Many authors have argued that IT-supported KM systems are an important value-adding component of KM initiatives (Lindvall et al., 2003; Tsoi et al., 2003; Edenius and Borgerson, 2003; Gottschalk and Khandelwal, 2003).

Modern technology may ease the integration of dispersed knowledge, speed up the replication of best practices across time and place and facilitate leveraging across uses and users to achieve economies of scale and scope. However, there is strong disagreement among researchers/practitioners on whether IT should be the center of interest in future research (Cook and Yanow, 1993; Von Krogh et al., 2000). As Prusak (1998) states:

Although IT is a wonderful facilitator of knowledge transmission, distribution and storage, it can never substitute for the rich inter-activity, communication, and learning that is inherent in dialogue.

In addition, while potential benefits of IT-supported KM systems have been addressed theoretically in the literature less is known about how these can be realized in practice.

AI role in KM

Of particular interest, within the context of technology's role in KM, is the potential role of artificial intelligence (AI) in its various forms and many arguments on the strengths and weaknesses of this technology have been presented by various researchers (Turban, 1998; Darlington, 1999; Wagner, 1998).

Reviewing the literature (Metaxiotis et al., 2003; Liebowitz, 2001; Nemati et al., 2002) it becomes clear that the key research issue – resulting from researchers’ disagreements – is (or should be) the development of an integrated framework for the use of AI technologies in various KM processes. Another research challenge is to assess the level of AI currently employed in KM applications in a qualitative way.

While it is clearly important to recognize the limitations of these technologies – especially with respect to the management of tacit knowledge – it is sure that they can play a supporting role in KM processes.

Can knowledge be managed?

Knowledge has the highest value, the most human contribution, the greatest relevance to decisions and actions and the greatest dependence on a specific situation or context. It is also the most difficult of content types to manage, because it originates and is applied in the minds of human beings. So, the question that remains still valid is the following: “Can knowledge be managed in real practice?”

In rapidly changing and increasingly complex working arrangements, new knowledge is continuously being created, re-defined as well as being distorted. In this complex environment, it is still questionable as to what is being managed or as to whether knowledge can be managed. It can be argued that KM is not about managing knowledge but about changing entire business cultures and strategies of organizations to ones that value learning and sharing. Although some aspects of knowledge, as culture, organizational structure, communication processes and information can be managed, knowledge itself, arguably, cannot (Kakabadse et al., 2003). Reviewing KM literature in depth, the conclusion that one can manage or support processes of learning rather than managing knowledge is discussable. Winter (1987) argues that skills may be taught through initiative learning, through trial and error and performance critique by the experienced mentor, rather than through knowledge fully conveyed by communication alone.

Conclusions and recommended directions for research

Globalization has placed businesses everywhere in new and different competitive situations where knowledgeable and effective behavior has come to provide the competitive edge. Nowadays, many organizations try to improve their competitive position through better use of knowledge, looking for new ways to harness and enhance the expertise and intellectual capital they possess, while aiming to continuously leverage them into new applied knowledge.

This paper explores the world of KM in a different way, by reviewing the current status quo and analyzing the main agreements and disagreements among researchers and practitioners in order to highlight the key issues, which need to be further researched. As it became clear, the KM debate emerged from an individual-knowledge focus in the 1970s and 1980s to a group-knowledge focus in the 1990s and 2000s. Based on the key agreements among researchers and practitioners and having in mind the remaining disagreements, the third KM generation should proceed to further investigation of several KM issues and to further research. Recommended directions for further action research are the following:

• Development of criteria for evaluating KM frameworks and KM methodologies and approaches.
• Development of systems for measuring the valuable knowledge, intellectual capital and other “intangible” assets of a corporation.
• Inclusion of double-loop learning as part of a KM framework.
• Study and analysis of investments and costs of IT supported KM systems in today's companies, and especially in SMEs.
• Use of modern technologies as tools for transfer of explicit knowledge across cross-functional boundaries or silos of knowledge in organizations.
• The application of KM concept to other areas of our social life (health, public administration, higher education, etc.).

Finally, we should stress the fact that this literature review highlights the need to better clarify what we mean when we are using concepts such as “knowledge” and “KM” and to illustrate the differences between “competitive intelligence”, “intellectual capital” and “KM”.